Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - Марина Корсакова страница 11

СКАЧАТЬ минусы/опасности этого этапа?

      – людей какого типа у нас много/нам не хватает?

      Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением №3», стр. 168

      3. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)44? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно – ведёт к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие, тем не менее, к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.

      4. Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает, и чем этот отдел занимается?

      5. Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют»45 ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если задачи верхнего уровня для смартирования сложны?

      6. Используют ли менеджеры для организации своей работы и работы своих подчинённых регулярные рутины46 «Ежедневно – Еженедельно – Ежемесячно – Ежеквартально – Ежегодно»?

      7. Есть ли в компании глобальная или локальная «База знаний»? Можно ли сказать, что в ней собраны все, критические для успеха, знания, и с уходом сотрудника компания не теряет ни единицы своего «знаниевого капитала»?

      8. Насколько сложна система управления? Может ли она обслужить большее количество управленческих решений?

      9. Насколько велика скорость принятия решений? Насколько короткое/долгое время проходит от принятия решения до его внедрения?

      10. Как мы могли бы определить наш стиль управления – как директивный? Творческий? Договорный? Армейский? Патриархальный? …Другой?

      11. Насколько «аврален» ваш стиль управления, создаёт ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?

      12. Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?

      13. Как часто вы прекращаете делать то, что неэффективно или неприятно?

      14. Сколько проектов по улучшению качества управления запущено у вас сейчас?

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, СКАЧАТЬ

<p>44</p>

Авторы «теории Е и О» – профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа, «Теория Е» ориентируется, в первую очередь, на достижение финансовых целей, «теория О» предлагает задуматься об организации как о саморазвивающейся системе, о знаниях и мотивах сотрудников и пр. Е-менеджеры чаще мыслят в категориях «увеличить», «добиться», «выполнить», О-менеджеры, скорее, задумываются о «найти», «развить», «способствовать». Руководствуясь похожим принципом, консалтинговая компания McKinsey выделяет две категории показателей эффективности: performance (досл. «исполнение», «производительность») – финансовая результативность, и health (досл. «здоровье») – качество корпоративной культуры, способность генерировать инновации и др.

<p>45</p>

Речь идёт об описании задач по системе SMART, когда каждая задача должна быть S – specific, конкретная + M – measurable, измеримая, + A – achievable, достижимая, + R – relevant, согласованная с целью высшего уровня, + T – time-based, ограниченная временными рамками.

<p>46</p>

Слово «рутина» употребляется здесь в смысле «заведённый и поддерживаемый порядок, прозрачный и привычный».