Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - Марина Корсакова страница 6

СКАЧАТЬ будучи сделанным или не сделанным, никак не влияет на удовлетворенность внешнего или внутреннего клиента?

      14. Ищем ли мы целенаправленно элементы процессов, не добавляющих ценности, но создающие то, что японцы называют muda24?

      15. Внедряем ли мы новые, более удобные, способы описывать процессы, такие как «чек-листы», инфографику, виртуальные тренажёры и пр. – ведь это может быть более понятным для сотрудников из поколения Y25, чем текстовые регламенты?

      16. Анализируем ли мы процент загрузки производственных мощностей? Думаем ли мы проактивно о том, нельзя ли «подгрузить» уже существующую инфраструктуру выполнением ещё одного, создающего клиентскую пользу, процесса?26

      17. Знаем ли мы «узкие места» процессов, – «бутылочные горлышки», – т.е. те подпроцессы, ограничивающие пропускную способность всей цепочки? Предпринимаем ли мы превентивные меры, направленные на увеличение пропускной способности «бутылочного горлышка»?

      18. Насколько эффективное управление процессами в принципе является философией нашей компании и поддерживается внутренней пропагандой? Что скорее поддерживает наша корпоративная культура – спокойную планируемую «инженерию» процесса или непредвиденный отчаянный «героизм»?

      19. Ведётся ли систематический поиск узлов противоречий?27

      20. Работаем ли мы над взаимозаменяемостью деталей/сотрудников и введением единого стандарта операций там, где это возможно, – ведь это обеспечивает быстрый и простой ремонт производственных линий, независимо от того, о товаре или об услуге идет речь?

      21. Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т.е. выполненных в срок в надлежащем качестве?

      22. Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например, PEMM28?

      Фасилитационная идея №2

      Соберите 3—4 команды по 4—5 человек, – лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.

      Попросите их:

      1) в течение 10—15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, – ведь, в идеале, все участники процесса должны видеть его одинаково!

      2) в течение 7—10 минут обозначить основные проблемы процесса, – обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса – что вы уже измеряете, что ещё можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?

      4) в течение 10—15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более

      – быстрым,

      – качественным,

      – экономичным,

      – прозрачным,

      – контролируемым.

СКАЧАТЬ

<p>24</p>

Muda по-японски значит «потери», – Тайити Оно, основоположник производственной системы Toyota, выделял семь видов потерь: потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции.

<p>25</p>

Поколение Y или «миллениалы» – родившиеся в период 1981—2000. На специфику мышления/восприятия информации представителями этого поколения повлияло появление Интернета, социальных сетей, всего многообразия медиаконтента: многие исследователи утверждают, что «игрекам» сложнее сконцентрироваться на чтении длинных текстов, выполнении «скучной» работы и пр.

<p>26</p>

Создав мобильное приложение, в котором пассажиры и водители-партнёры могут быстро находить друг друга, компания Uber вывела на рынок сервис UberEATS. Построенная ранее организационная, транзакционная и информационная сеть теперь работает с бо’льшим КПД, ведь водители такси возят одновременно клиентов и пиццу из ресторана.

<p>27</p>

Классический пример: клиентский менеджер заинтересован (в том числе материально) в том, чтобы доставить клиенту товар как можно скорее, поэтому хочет ускорить отправку груза, менеджер по логистике заинтересован в том, чтобы каждый грузовой фургон был заполнен на 100%, т.е. замедляет его отправку.

<p>28</p>

Модель PEMM, Process and Enterprise Maturity Model – модель зрелости процессов и предприятия, предложена автором книг «Реинжиниринг корпорации» и «Быстрее, лучше, дешевле» Майклом Хаммером. Хаммер предлагает оценивать каждый процесс по тринадцати аспектам, объединённым в группы «Проектирование», «Исполнители», «Владелец процесса», «Инфраструктура» и «Показатели», присваивая каждому аспекту оценки от Пр-1 («надёжный и предсказуемый процесс») до Пр-4 («процесс достигает совершенства»).