Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - Марина Корсакова страница 8

СКАЧАТЬ мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?

                                   #ИксИгрек

      В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть – Игрека. Ни тот же, ни другой ничего об этом не знают…

      Корпоративной методологии управления проектами нет, – каждый руководитель проекта делает то, что считает нужным. Впрочем, попытку бороться с этим предпринял в «ИксИгрек» один из руководителей, Ильдар: он написал регламент управления проектами, документ правильный, но громоздкий и абстрактный. Конечно, привычки пользоваться этим документом в компании не возникло.

      Из проекта в проект «ИксИгрек» переносит недостаточную дисциплину планирования, путаные коммуникации, разночтение целей. Одни проекты заканчиваются ожидаемым результатом, но гораздо позже, другие проекты заканчиваются… стоп. А они заканчиваются?

      Рис. 6. Остров погибших проектов

      …Другие проекты исчезают бесследно, отправляясь как будто на проектное «Кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало. Третья группа проектов выполняется не так уж плохо, – соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему – так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Всё-таки было бы правильно делиться лучшими практиками, ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растёт лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.

      Блок 5. Сотрудники

      Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек – это клиент. Но ему же принадлежит ещё одна важная цитата: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

      Итак, что мы знаем о своих сотрудниках? Насколько эффективно ими управляем?

      Что мы знаем о своих сотрудниках?

      1. Насколько важен фактор персонала в нашем комплексе «Процесс»/ «Продукт»/ «Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов – или только определённые?

      2. Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала34 в компании?

      3. Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны» (см. стр. 12)?

      4. Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills35? Откуда это известно?

      5. Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?

      6. Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу» или «хорошую строчку в резюме» или «место, где можно СКАЧАТЬ

<p>34</p>

«Доходным» персоналом назовём сотрудников, чья деятельность напрямую генерирует доход (традиционно это производство товара или услуги и продажи), «расходным» – сотрудников, чья деятельность не приводит к созданию дохода напрямую, но необходима для продолжения существования фирмы (например, бухгалтер или уборщица).

<p>35</p>

«Hard skills» или «жёсткие навыки» – профессиональные навыки, такие, как знание программирования или химии или теории менеджмента и пр., «soft skills» или «мягкие навыки» – социальные и организационные навыки, такие, как управление эмоциями, переговорами, конфликтами, навыки публичной презентации или деловой переписки и пр. Безусловно, в некоторых профессиях граница между «жёсткими» и «мягкими» навыками является условной.