Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - Марина Корсакова страница 10

СКАЧАТЬ и стратегия

      1. Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно40?

      2. Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» чётко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть всё, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?

      3. Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за всё хорошее против всего плохого»?

      4. Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG41?

      5. Используем ли мы систему Balanced Scorecard42 для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

      6. Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?

      7. Понимаем ли мы, за счёт использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты? (Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу – в статус выполнимых управленческих задач).

      8. Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил» – каковы её шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)

      9. Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

      10. Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдёт, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

      11. Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

      12. Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

      13. Если ответ на предыдущий пункт – не 100%, то, знаем ли мы, почему это произошло, и как сделать так, чтобы это не повторилось?

      Личности

      В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» (стр. 38 – 42) применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров, и заканчивая топами.

      Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они – первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

      Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете СКАЧАТЬ

<p>40</p>

И снова, не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?

<p>41</p>

Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG – Big Hairy Audacious Goals, большие «волосатые» (прим. – наполненные энергией, «тестостероном») амбициозные цели, предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору» и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полёт в космос, или объединение всех людей в сети Интернет или создание лекарства от старости.

<p>42</p>

Система Balanced Scorecard – это представление целей/результатов деятельности компании в виде блоков «Финансы» (цели, выраженные в деньгах или процентах), «Клиенты» (цели, выраженные в желательном изменении клиентского поведения, направленного на то, чтобы покупать больше, чаще и/или дороже), «Процессы» (цели, выраженные в желательном изменении организации процессов, направленной на то, чтобы работа делалась быстрее, лучше и/или дешевле) и «Люди» (цели, выраженные в желательном изменении поведения сотрудников, их знаний или их мотивации, направленном на то, чтобы работать больше/более эффективно). Система BSC помогает лучше понять связь причин и эффектов.