Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ ja nõuandliku müügi oskuste arendamisele. Uutele töötajatele viis kvaliteedijuht läbi personaalsed (või minigruppides) koolitused teeninduskokkulepetest ja – protsessidest, mis aitas tagada, et teenindusprotsess üle esinduste oli standardne ja kliendid kogesid samasugust teenindust kõikides esindustes.

      – Sisekommunikatsioon SI teemal oli oluline nii ülalt alla kui alt üles. Autoesindustes oli kliendisuhete juhtide roll jälgida SI tagasisidet ja edastada see personaalselt igale töötajale ning tema juhile. Igal koosolekul arutati SI tulemusi. Esindused koostasid tegevusplaane SI parandamiseks. Sama oluline oli ka tagasiside juhtkonnale ja kvaliteedijuhile. Näiteks jõudis klienditeenindajateni klientide tagasiside, et kliendid ei mõista 10 palli skaala erinevate osade tähendust. Seetõttu lisati hinnapäringutele ja arvetele kliendi jaoks selgitus:

      Kirjeldatud tegevuste toel, st sidudes klienditeenindust mõjutavad tegevused personalijuhtimise alaste tegevustega, parendasime oluliselt klienditeeninduse protsessi.

      2.2.4. Personalijuhtimise vajaduste kirjeldamine valdkonniti

      See on üks olulisemaid etappe, sest tuleb sõnastada personalijuhtimise vajadused valdkondades, mis mõjutavad äriliste eesmärkide saavutamist. Need võivad olla jagatud mitmesse gruppi, nagu näiteks organisatsiooni struktuur ja arendamine, tasustamine jne.

      Nagu eelpool juttu, on teenindusettevõtte puhul väga oluline klienditeeninduse kvaliteet ja kliendi soov saada ka edaspidi selle ettevõtte teenust ning soovitada seda ka tuttavatele. Teenindusettevõte peab sõnastama, millised personalijuhtimise tegevused kõige otsesemalt mõjutavad klienditeeninduse kogu protsessi. Järgnev kogemuslugu kirjeldab seda protsessi.

      Baltika Grupi peamised personalijuhtimise vajadused

      Kairi Nodapera, Baltika Grupi personalijuht

      Meie jaeorganisatsioonis on värbamine ja valik need personalijuhtimise tegevused, mis kõige enam mõjutavad äriliste eesmärkide saavutamist. Baltika Grupp arendab ja hoiab viite rõivabrändi – Monton, Mosaic, Baltman, Bastion, Ivo Nikkolo. Vastavalt iga brändi strateegiale pakume klientidele eristuvat kliendikogemust meie kauplustes. Tuginedes brändi loogikale on välja töötatud teenindusstandardid. Nii on värbamisel ja valikul eristuvad töökuulutused ning nõudmised kandidaadile tulenevad sellest, millises brändi kaupluses ta klienti teenindab. Selline lähenemine nõuab erinevat tüüpi klienditeenindajaid. Oleme olulisele kohale seadnud klienditeenindajate sisseelamise organisatsiooni, kasutades onboarding programmi, mis hõlmab juhendamist, iseseisvat õpet (lugemismaterjal, videokoolitused, tulevikus e-õpe), klassiruumi koolitusi ning õppimist igapäevaolukordadest. Tähtis roll uue klienditeenindaja sisseelamisel ja hoidmisel on tugeval ja toetaval juhtimisel ning meeskonna toetusel.

      Väga head sisendit antud etapis annab see, kui võtta iga äriline eesmärk vaatluse alla ja kaardistada see olemasolevate personalipraktikate taustal. Siis kaasata juhte ja kolleege ning hinnata neid personalipraktikaid sellest aspektist, kas ja kui palju need aitavad nimetatud ärilist eesmärki saavutada.

      Mõnedel juhtudel on tippjuhtkonna poolt väljendatud strateegilised eesmärgid väga üldised, nt tõstame tootlikkust, parandame kvaliteeti ja klientide teenindamist. Kui selline strateegiline kavatsus on olemas, siis personalivaldkonna professionaal peab ka siin oskama hinnata, kuidas väärtust lisava personalistrateegiaga neid eesmärke saavutada.

      Abistavad küsimused personalijuhtimise vajaduste kirjeldamisel:

      1. Milline on organisatsiooni kultuur? Kas see soodustab eesmärkide saavutamist?

      2. Kas on vaja sõnastada / ümber sõnastada väärtused, mis puudutavad kvaliteeti, klienditeenindust, innovatsiooni, meeskonnatööd jm olulisi valdkondi?

      3. Mida on vaja teha selleks, et tõsta töötajate pühendumist?

      4. Kuidas saavad töötajad anda tagasisidet ja osaleda dialoogis ettevõtte käekäigu üle?

      5. Millisel määral olemasolevad personalipraktikad vastavad tulevikuäri nõuetele? Mida tuleb ette võtta puuduste kõrvaldamiseks?

      6. Millistele personalipraktikatele peab keskenduma strateegia koostamisel, võttes aluseks puuduste analüüsi (GAP analüüs)?

      7. Milliseid oskusi ja käitumist vajame praegu ja milliseid tulevikus?

      8. Kas töösoorituse tasemed on piisavalt ambitsioonikad, et saavutada suurem tootlikkus, kõrgem kvaliteet, parem klienditeenindus, tõsta kasumlikkust?

      9. Kas me kasutame kõige paremal viisil oma töötajate oskusi ja võimekust?

      10. Kas me investeerime piisavalt töötajate oskuste ja võimete arendamisse?

      11. Kas meil on probleeme töötajate hoidmisega organisatsioonis?

      12. Kas meie tööjõukulud on optimaalsed?

      2.2.5. Tegevusplaani koostamine

      Tegevusplaanis kirjeldame, kes mida teeb ja milline on ajakava strateegias sõnastatud eesmärkide saavutamiseks. Tegevusplaan on sarnane projektijuhtimisega, st on etapiviisilise hindamine ja tagasiside andmine. Kokku tuleb leppida ka hindamise mõõdikutes. Omniva kogemuslugu kirjeldab, kuidas valmis ettevõtte personalistrateegia ja tegevusplaan.

      Kuidas valmis Omniva personalistrateegia ja tegevusplaan

      Kadi Tamkõrv, Omniva personali- ja tugiteenuste valdkonna juht

      Omniva personalistrateegia valmis 2016 kevadsuvel. Otsus sündis ettevõtte strateegia loomise käigus, mil sai selgeks, et on vaja tööjõu arendamise osas selget nägemust ja suunda, et tagada ärieesmärkide saavutamine. Personalistrateegia põhieesmärk tulenes ettevõtte strateegiast tagada pühendunud ja motiveeritud töötajaskond ning tööjõukulude efektiivsus ja optimaalsus. Strateegia alustalaks said organisatsiooni väärtused, millele lisasime organisatsioonikultuuri elemendid ja olulised käitumis- ning tegutsemispõhimõtted.

      Strateegia koostamise käigus töötasime läbi hulganisti abimaterjali – majandus- ja tööjõuturu analüüsid, teiste ettevõtete kogemused oma tööjõuga seotud väljakutsete lahendamisel, maailma parimad praktikad personalistrateegia kohta ja juhtimisteadlaste seisukohad.

      Lähtuvalt väärtustest, ärieesmärkidest ja logistikasektori väljakutsetest kujundasime ametikohapõhised profiilid, mis on aluseks töötajate värbamisel, hindamisel ja arendamisel.

      Strateegia töötati välja rühmades, mida juhtisid suuremate kogemustega personalikolleegid. Viis töörühma jagunesid järgmiselt:

      a) personali planeerimine, b) värbamine ja tööandja bränding, c) arendamine ja koolitamine, d) tasustamine, e) töökeskkond.

      Strateegia sissejuhatus ning olulised sisendid, nagu ootused personalistrateegiale, tööjõuga seotud väljakutsed, organisatsioonikultuur ja väärtused, jäi minu vastutada.

      Töötasime personalistrateegia välja agiilsel meetodil, kus rühmad töötasid paralleelselt ning iganädalaste töörühma juhtide koosolekute käigus langetasime kiireid otsuseid, kuidas mingi teemaga peaks edasi minema. Töörühmade sees kasutati erinevaid analüüsi-, prioritiseerimise ja mõju hindamise meetodeid. Samuti teostasime mitmeid finantsanalüüse modelleerimaks tuleviku tööjõuvajadust, tööjõukulusid ja efektiivsusnäitajaid. Just viimased olid aluseks tegemaks СКАЧАТЬ