Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ peab aktiivselt värbama, leppima töötajatega kokku töötamist ületundidel, kasutama renditööjõudu vm tööjõu suurendamise viise, millest peatükis edaspidi juttu. Kõrge tööjõu voolavusega organisatsioonid tegelevad tööjõu voolavusega väga hoolikalt, sh analüüsivad selle muutumist, erisusi üksuste ja ametikohtade kaupa ning erinevate tegevuste mõju tööjõu voolavusele. Organisatsioonis, kus kõrge tööjõu voolavus ei ole probleem, ei pea voolavuse analüüsimise ja suunamisega väga tegelema.

      Kui näiteks organisatsioon soovib arendada järelkasvu, lisanduvad tööjõu vajaduse planeerimisel pikaajalised tegevused, nagu koostöö õppeasutustega ja praktikantide kaasamine organisatsiooni.

      Erinevad eesmärgid määravad tööjõu vajaduse ja tegevused selle planeerimisel.

      Ka organisatsiooni tegevusvaldkond mõjutab tööjõu vajaduse planeerimise protsessi. Tootmisvaldkonnas ja teeninduses on väga oluline nn arvuline planeerimine: töötajate arv, töötundide arv, haiguspäevade arv jm nn mahunäitajad. Seevastu teadmusmahukates valdkondades on olulisem teadmiste, oskuste ja kompetentside planeerimine.

      Tegevusvaldkond mõjutab ka tegevuste valikut tööjõu vajaduse planeerimisel. Näiteks turismivaldkonnas ja transpordivaldkonnas on suveperiood kõrgaeg ja selleks perioodiks värvatakse lisatööjõudu. Peatükis on näiteid sellest, kuidas hoida kontakte nn hooajatöötajatega, et nad igal aastal tuleks hooajal tagasi firmasse tööle. Kirjeldatakse ka tootmisettevõtte näidet, kel on võimalus peatada suvisel perioodil töö ja kasutada kollektiivpuhkust. Sel juhul jääb ära asendajate otsimine puhkuste ajaks ning puhkuste planeerimine.

      3.2. Töötajaskonna profiili analüüsimine tööjõu vajaduse planeerimisel

      Tööjõu vajaduse planeerimiseks on vaja ülevaadet organisatsiooni töötajaskonnast. Selleks tasub vaadata numbrite muutumist:

      a) ajas, nt tööjõu voolavus majanduskasvu ja majanduslanguse aastatel;

      b) ruumis – tööjõu voolavus erinevates üksustes, võrdlus teiste organisatsioonidega ehk benchmarking. Benchmarking’ust saab pikemalt lugeda peatükist „Tulemusjuhtimine”.

      Personalitöötaja saab valida oma organisatsiooni jaoks töötajaskonda kirjeldatavad suhtarvud.

      Näiteks pangas X, kus töötab palju noori naistöötajaid, on vaja jälgida rasedus- ja sünnituspuhkusel ning lapsehoolduspuhkusel olijate arvu, et prognoosida tööjõu vajadust nende töötajate asendamiseks.

      Kõrge keskmise vanusega tootmisorganisatsioonis Y on oluline analüüsida pensioniealiste töötajate osakaalu üksustes ja tegeleda organisatsiooni järelkasvu planeerimisega.

      Näitajad, mida töötajaskonna profiili analüüsimisel enamasti kasutatakse:

      • täistööajaga töötavate töötajate (full-time employees, FTE) keskmine arv;

      • rasedus- ja sünnituspuhkusel või lapsehoolduspuhkusel olevate töötajate arv;

      • haiguspäevadele kulunud tööaeg töötaja kohta;

      • töötajate keskmine vanus, pensioniõiguslike töötajate osakaal;

      • tasemekoolitusel osalejad, tudengid ja nende omandatav eriala;

      • koolitusinvesteering töötaja kohta* ja koolitustegevuse maht tundides töötaja kohta*;

      • läbiviidud arenguvestluste arv*;

      • sisekandidaatide osakaal ametikohtade täitmisel*;

      • töötajate motivatsiooni, rahulolu või pühendumuse näitajad (sh uuringute tulemused)*;

      • tööjõu voolavus* ja tööjõu stabiilsus*;

      • töötasu konkurentsivõime suhtarvud* (võrdlus Eesti keskmise töötasu ja tegevusala keskmise töötasuga, võrdlus tööperede ja üksuste kaupa);

      • müügitulu (käive) töötaja kohta** (tööjõu tootlikkus ehk tööviljakus);

      • müügitulu (käive) jagatud tööjõukuludega** (tööjõukulude tootlikkus);

      • tööjõukulude osakaal kogukuludes**;

      • toodangu/teenuse maht töötaja kohta**;

      • töö kvaliteedi näitajad** – praaktoodete arv või kliendikaebuste arv töötaja või üksuse kohta.

      Pühendumusega seotud näitajate (*) puhul peab analüüsima nende omavahelist mõju, nt kuidas mõjutab arenguvestluste läbiviimine pühendumust ja tööjõu voolavust.

      Tootlikkusega seotud näitajad (**) kirjeldavad organisatsiooni kulu- ja tulujuhtimist. Statistikaameti www.stat.ee andmetel oli 2015. aastal Eesti ettevõtete tööviljakus ehk tootlikkus (müügitulu töötaja kohta) keskmiselt 117 tuhat eurot. Töö(jõu)kulude tootlikkus müügitulu alusel oli samal ajal keskmiselt 8,05 (1 € tööjõukulu kohta teeniti 8,05 € müügitulu). Nimetatud näitajad on väga üldised, sest need on kõikide ettevõtete keskmine. Statistikaameti ettevõtete andmebaasist saab leida täpsemaid võrdlusandmeid konkreetse organisatsiooni jaoks, valides vastava tegevusala, organisatsiooni suuruse töötajate arvu järgi jm. Konkreetsete organisatsioonide tootlikkuse kohta saab infot nende kodulehtedelt, TOP-idest (nt Äripäeva TOP, Konkurentsivõimeliste ettevõtete TOP www.konkurents.ee, äriregistrist jm avalikest kanalitest).

      Tööjõu voolavus (nimetatakse ka vabatahtlik voolavus) on kõige pikema traditsiooniga mõõdik tööjõu vajaduse planeerimisel.

      Näide: Organisatsiooni keskmine töötajate arv aastas on 80. Omal soovil lahkub aastas organisatsioonist 9 töötajat. Tööjõu voolavus on 11,25 %.

      Üldistatult võib öelda, et alla 10 % tööjõu voolavus on pigem madal ja üle 30 % tööjõu voolavus on kõrge. Milline tööjõu voolavuse tase on organisatsiooni jaoks optimaalne, sõltub paljudest teguritest:

      a) majanduse olukorrast – masu ajal oli tööjõu voolavus kõikides valdkondades oluliselt madalam kui majanduskasvu ajal;

      b) organisatsiooni arenguetapist – tööjõu voolavus on suurem organisatsiooni kasvufaasis ja langusfaasis ning voolavus madalam organisatsiooni küpsusfaasis;

      c) organisatsioonis toimuvatest muutustest – töö ümberkorraldamine, juhtkonna vahetus, uue tehnoloogia kasutuselevõtt jm muutused võivad suurendada tööjõu voolavust;

      d) töö iseloomust – lihttööliste seas on tööjõu voolavus sageli suurem, kui spetsialistide seas.

      Organisatsiooni jaoks optimaalse tööjõu voolavuse taseme määrab ka see, millised tegevused (nt töötasu tõstmine, tulemustasusüsteemi muutmine, sisekommunikatsiooni arendamine) on tõhusad tööjõu voolavuse mõjutamisel ja kui kulukad need tegevused on (vt järgnev näide).

      NÄIDE. Tööjõu voolavuse mõjutamine, alternatiivide analüüsimine

      100 klienditeenindajaga ettevõte soovib vähendada tööjõu voolavust klienditeenindajate seas. Eeldatakse, et palgatõus mõjutab tööjõu voolavust. Analüüsitakse kolme erinevat tegevuskava СКАЧАТЬ