Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов

Чтение книги онлайн.

      • Tippjuhtkonna pühendumine ning visiooni loomise oskus.

      • Selge arusaamine, kuidas organisatsioonis muutust juhtida.

      • Eestvedamise oskused, mis puudutavad muutuste juhtimist.

      • Õppiv organisatsioon ehk keskkond, kus õppimine on hinnas ja ebaõnnestumised on loomulik osa protsessist.

      • Piisavalt tõendusmaterjali ja andmeid muutuse vajaduse kohta.

      • Koostatud on põhjalik plaan strateegia elluviimiseks.

      • Aktiivsed ja nähtavad muutuste „tšempionid”.

      • Pidev kommunikatsioon muutuste möödapääsmatusest ning nende mõjust igaühele organisatsioonis.

      Personalistrateegia uuendamisest

      Kairi Nodapera, Baltika Grupi personalijuht

      Baltika Grupi jaeorganisatsioon, mis on strateegiliselt organisatsiooni üks kõige olulisematest ärivaldkondadest ning koosneb Eesti, Läti ja Leedu turust, vajas äristrateegia ja personalistrateegia uuendamist. Vajaduse tingisid teenindussektori väljakutsed: tugev konkurents, võitlus heade töötajate pärast tööturul, surve palkadele, hea teenindustaseme säilitamine suhteliselt kõrge voolavuse juures ning kogenud ja staažikate töötajate hoidmine.

      Peamised sammud sel teel:

      1. Eelnevatel aastatel tehti strateegilised otsused valdavalt peakontoris ning jaeorganisatsiooni võtmeisikuid kaasati mõõdukalt. Nüüd otsustasime, et usaldame ja kaasame rohkem inimesi, kes töötavad meie kliendi lähedal ning tajuvad probleeme ja võimalusi kõige paremini. Selleks lõime juhtimisorgani Retail Council (RC), kuhu kuuluvad jaeorganisatsioonide juhid ning grupi müügi- ja turundusdirektor. RC kaardistas jaeorganisatsiooni valukohad ja prioritiseeris need. Peamaja spetsialistid olid vastavalt valdkondade RC teenistuses ehk tavapärane töötamise viis pöörati tagurpidi. RC annab prioriteedid tegutsemiseks ning võimaldab otsustada ja tegutseda kiirelt ja fokusseeritult.

      2. Personalifunktsioon sai sisendi jaeorganisatsiooni personalistrateegia loomiseks samuti RC-lt ning koostöös jaeorganisatsiooni juhtidega, vastavate valdkondade spetsialistidega ning tippjuhtidega lõime personalistrateegia, millel on konkreetsed tegevused ning mõõdikud ning mis toetavad jaeorganisatsiooni eesmärkide elluviimist.

      3. Mõned näited:

      * Seadsime eesmärgiks uue töötaja sisseelamise ehk onboarding protsessi uuendamise, tehes selle kiireks, efektiivseks ning ühtlustades selle üle kolme riigi. Mõõdikuteks said lahkumiste arv esimese tööaasta jooksul, voolavuse protsendi vähenemine staažikate töötajate seas, teeninduse kvaliteet ja müügitulemused.

      * Tõstsime olulisele kohale pikaajaliste ja kogenud töötajate rahulolu ning lõime tegevusplaani, mis väljendub meie „Tööandja väärtuspakkumises”. Peamisteks mõõdikuteks siin eNPS (töötajate soovitusindeks), voolavuse protsendi vähenemine ja müügitulemused.

      4. Saime jaeorganisatsioonide strateegiast kinnitust ka strateegilisteks muudatusteks Baltika Grupi tasemel. Plaanime uuendada Baltika Grupi väärtusi, sest näeme selles suurt potentsiaali meie äristrateegia toetamisel. Samuti tõstame esile kliendikogemuse juhtimise valdkonnana, mis tähendab kliendi mõistmist, kliendikogemuse mõõtmist jms. Jätkuvalt on meile suureks väljakutseks, kuidas viia ärieesmärke ellu maatriksorganisatsioonis, kus valdkonnad on omavahel läbi põimunud ja töötajad saavad ülesandeid mitmelt erinevalt juhilt. Oluline on luua keskkond, mis aitab korraldada töötajate arendamist, hindamist, juhtimist ja muid äriliselt kõige olulisemaid protsesse.