Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов

Чтение книги онлайн.

      Schneider Electricu korporatiivstrateegia ja äriüksuste strateegiad

      Ilona Lott, Schneider Electric HR asepresident kuni 2014. aastani

      Schneider Electricu organisatsioonis oli viis äriüksust, mis tegutsesid üle maailma ja operatiivtegevus oli jagatud klastritesse, milleks olid Põhja-Ameerika, Hiina, Aasia – Vaikse ookeani piirkond, EMEAS (Euroopa, Lähis-Ida, Aafrika, Lõuna-Ameerika). Eksisteeris tugev korporatiivstrateegia, igal äriüksusel oli sellest tulenevalt oma strateegia ning operatiivtasandil tuli oma meeskondadega välja töötada turule/piirkonnale sobiv äristrateegia. Konkreetset turgu ja piirkonda arvestav äristrateegia lähtus sellest, et konkurents on erinev, turud on erineva arengutasemega ja tööjõuturud on erinevad. Näiteks Lähis-Idas kohalikud naised reeglina tööl ei käi ja seal tuleb kasutada välistööjõudu.

      Eesti Disainikeskuse strateegia ja strateegilised eesmärgid

      Jane Oblikas, Disainikeskuse juhataja

      Eesti Disainikeskuse strateegilised eesmärgid (nagu ka missiooni ja visiooni) oleme paika loksutanud meeskonna ja nõukoguga ning valideerinud need üldkoosolekul. Sündinud on see grupitöö käigus ja aidanud on meid disainitööriistad, mis on organisatsiooni suure pildi kirjeldamiseks väga head. Aeg-ajalt vaatame oma eesmärke ka üle ning oleme teinud täpsustusi, kuid üldjoontes oleme samu eesmärke täitnud disainikeskuse asutamisest alates, st nüüdseks pea üheksa aastat. Näen tööd disainikeskuses suuresti missioonitööna, seega on usk eesmärkidesse meie inimeste motivatsioonile määrava tähtsusega. Ja meie strateegilised eesmärgid on vägagi elus, st tegemist ei ole tühjade sõnadega paberil, mida keegi ei mäleta. Kaks korda aastast teeme meeskonnaga kahepäevaseid strateegiakoosolekuid, kus vaatame olulisemad põhitegevused üle ja genereerime uusi ideid. Ka siin teeme grupitööd ja kasutame aktiivselt disainitööriistu (persona, klienditeekond, teenusplaan vms). Suurim väljakutse on leida tasakaal eesmärkide vahel, sest eesmärke on viie-kuue töötajaga organisatsiooni kohta palju (kuus eesmärki) ja ootused nende täitmiseks (vahel ka ebarealistlikult) kõrged.

      Uute ideede genereerimisel kaalume neid meeskonnaga alati strateegiliste eesmärkide vastu – millist eesmärki uus tegevus toetab. Mõned erandid oleme teinud, aga sel juhul teadlikult. Mõni tegevus ei täida otseselt ühtegi strateegilist eesmärki, aga on oluline kas inimeste motiveerimiseks või MTÜ põhitegevuse finantseerimiseks. Oma tegevuste mõju mõõdame lihtsa tagasiside küsimustikuga (mida teeme iga oma suurema sündmuse kohta) või laiemalt uuringutega, mis mõõdavad disainivaldkonna käekäiku või disainikasutust ettevõtluses ja avalikus sektoris. Iga aasta lõpus teeme kokkuvõtteid kõikidest tegevustest strateegiliste eesmärkide kaupa, kokkuvõte sellest jõuab disainikeskuse aastaaruandesse.

      1. Personalijuhtimise alased tegevused organisatsiooni strateegia elluviimisel. Keskkonnaministeeriumi kogemuslugu kirjeldab, kuidas määratleti organisatsiooni personalijuhtimise alased vajadused ja tegevused ning mis need on.

      2. Soovitud tulemused, kuhu personalitöö osas jõuda soovitakse. Selleks, et unistustest saaks tegevusplaan, tuleb lisaks soovidele kirja panna ka tegevused ja mõõdikud. Omniva kogemuslugu on sellest, kuidas kirjeldati viie peamise personalitöö valdkonna soovitud tulemused, seati fookuseesmärgid ja mõõdikud.

      3. Kuidas organisatsioon töötajaid kohtleb ja mida ta ootab töötajatelt vastu. See plokk tuleneb paljuski kahest eelnevast. Kui me teame, mis on organisatsiooni jaoks oluline ja kuhu tahetakse jõuda, on vaja kokku leppida mängureeglid ehk vastastikused ootused töösuhtes. Baltika kogemuslugu räägib sellest, miks organisatsioon väärtustab pikaajalist töösuhet ja on kirjeldanud tööandja väärtuspakkumist töötajatele.

      1. Kas on olemas organisatsiooni formuleeritud strateegia? Kui vastus on ei, siis ei ole mõtet personalistrateegiat koostada. Personalistrateegia aitab ellu viia organisatsiooni strateegiat, seega organisatsiooni strateegia on nn vundament, millele personalistrateegia tugineb.

      2. Kas tegemist on esmakordse personalistrateegia loomisega või olemasoleva kaasajastamisega? Personalistrateegia esmakordne loomine on ajamahukam kui olemasoleva kaasajastamine. Kaasajastamise puhul ei pea muutma kogu personalistrateegiat, vaid neid kohti, mis värskendamist vajavad.

      3. Kas personalistrateegia loomiseks ja rakendamiseks on olemas ressursid? Personalistrateegia loomine ja rakendamine on ajamahukas, protsessi on vaja lisaks personalitöötajatele kaasata ka juhte ja teisi töötajaid.

      4. Mida tippjuhtkond eeldab personalistrateegialt, kas nad seostavad ärieesmärkide saavutamise inimeste juhtimisega ning kas juhid toetavad personalistrateegia elluviimist? Personalistrateegia koostamisel ja elluviimisel on vaja juhtkonna toetust. Niisama paberi pärast pole mõtet aega personalistrateegiale kulutada.

      5. Kuidas töötajad võiksid reageerida personalistrateegia loomisele ja elluviimisele? Töötajaid tuleks protsessi piisavalt kaasata ja kommunikeerida. Kui aktiivne peab olema kaasamine ja mis on organisatsiooni jaoks tundlikud teemad, see sõltub organisatsioonist.