Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk - Katrina Laurson страница 9
Название: Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk
Автор: Katrina Laurson
Издательство: Eesti digiraamatute keskus OU
Жанр: Руководства
isbn: 9789949309368
isbn:
NÄIDE. Kõrge potentsiaaliga töötajate võimalik karjäär organisatsioonis
Planeerimise töövahend – tööandja SWOT analüüs ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats )
Põhiküsimus, millele tööandja SWOT analüüsi koostamisel vastust otsime, on: „Miks inimesed peaksid tahtma meie organisatsiooni tööle tulla ja siin panustada?”
▪ Millised tegurid mõjutavad töötajate töömotivatsiooni ja pühendumust (uuringute põhjal)?
▪ Milline on organisatsiooni põhi- ja kogutasu pakett ametigrupiti ja võrdluses tööjõuturuga?
▪ Milliseid muid soodustusi töötajale pakutakse (mobiiltelefonide arvete tasumine, kindlustused, sportimisvõimaluste pakkumine, ühisürituste korraldamine jne)?
▪ Milline on töö asukoht, töövahendid, parkimisvõimalused, einestamisvõimalused?
▪ Milline on organisatsiooni valmidus pakkuda paindlikke töökorralduse viise?
▪ Milline on organisatsiooni maine (arvamusuuringute põhjal, organisatsiooni tööle kandideerivate inimeste hinnangutes jne)?
NÄIDE. Tootmisettevõtte SWOT analüüs
SWOT analüüsi koostamiseks saab kasutada ajurünnakut juhtimiskoolitusel, rahulolu-, maine jm uuringute andmeid, infot vahetult tööle asunud töötajatelt (milliste ootustega nad organisatsiooni tulid, milline ettekujutus oli neil organisatsioonist ja kuivõrd need ootused täitusid). SWOT analüüsi saab lisaks personali planeerimisele kasutada värbamisel ja sisekommunikatsioonis.
Personali lühiajaline planeerimine: kuni üks aasta. Millist infot koguda?
▪ Tööjõu vajadus päeva, nädala, kuu ja aasta kohta – aluseks üksustelt saadud tegevusmahud, mille alusel planeeritakse personalivajadus kuude lõikes, puhkuste ajakavad, töögraafikud. Kas tööjõu vajadus erineb sesoonselt (vt joonis 5)?
▪ Pikemaajalised puudumised ja asendamisvajadus – kas ajateenistust, pikemaajalist õppepuhkust, rasedus- ja sünnituspuhkust ning lapsehoolduspuhkust planeerivad töötajad vajavad asendamist? Kui lisatööjõudu tuleb tuua väljastpoolt, siis kas kasutame renditööjõudu, erinevaid lepingu liike (tähtajaline tööleping, tööettevõtuleping, käsundusleping vm), kui palju kulub aega töötaja värbamiseks ja valikuks?
▪ Lühiajalised puudumised ja asendamisvajadus – kas haiguse tõttu puuduvad, koolitustel ja lähetustes viibivad töötajad vajavad asendamist? Kas asendada saavad olemasolevad töötajad või tuleb lisatööjõudu tuua väljastpoolt organisatsiooni?
▪ Senine praktika puudumiste ja personali voolavuse osas – kas puudumistes on sesoonseid erisusi (nt puudutakse rohkem jõulude ja jaanipäeva ajal), kas personali voolavus erineb sesoonselt, näiteks sügise hakul, kui tudengid lähevad kooli, milline on senisest personali voolavuse praktikast lähtuv tööjõu vajadus (vt näidet Personali lühiajaline planeerimine lähtudes eeldatavast personali voolavusest).
▪ Matemaatiline planeerimine – varasema kogemuse ja eelseisva tööde mahu abil (vt näidet Aastase personalivajaduse matemaatiline planeerimine).
JOONIS 5. Tööjõu sesoonne planeerimine
NÄIDE. Personali lühiajaline (1 kvartal) planeerimine, lähtudes eeldatavast personali voolavusest
NÄIDE. Aastase personalivajaduse matemaatiline planeerimine
Mitu täiskoormusega töötajat on vaja, et aastaringselt ja 24 tundi ööpäevas oleks tagatud ühe töötaja olemasolu (nn katkematu tootmisprotsess)? Arvestuslikult puudub ettevõttes iga töötaja aastas 1,5 kalendrikuud (koos puhkuse ja haiguspäevadega). Aastane nn normatiivne tööaeg on 2010 tundi. Keskmine töötundide arv kuus 168.
Arvutuskäik
▪ Aastas on 365 päeva, ööpäevas on 24 tundi.
▪ Vajaminev tööjõu hulk aastas 365 × 24 = 8760 tundi.
▪ Normatiivne tööaeg ühe töötaja kohta on 2010 tundi (kui töötaja ei oleks puhkusel ega haige).
▪ Iga töötaja puudub puhkuse ja haiguste tõttu aastas keskmiselt 1,5 kuud (1,5 × 168) = 252 tundi.
▪ Ühe töötaja reaalne kasutatav tööjõu reserv 2010 – 252 = 1758 tundi.
▪ Vajaminevate töötajate arv on 8760:1758 = 4,98 töötajat ≈5 töötajat.
Seega katkematu tööprotsessi puhul on ettevõttesse vaja selle töö tegemiseks viis täiskohaga töötajat.
2.6. Tööjõu suurendamine
Täiendava tööjõu vajaduse korral on mõttekas analüüsida erinevaid tööjõu suurendamise viise (vt alltoodud tabel) ja valida neist sobivaim või kombinatsioon mitmest.
Tööjõu suurendamise viiside võrdlus
Personali planeerimisel peab oskama prognoosida, kui palju maksab üks ametikoht aastas (vt näide).
Ametikoht: müügiassistent, igakuine töölepingujärgne brutotasu 1000 € kuus.
2.7. Tööjõu vähendamine
Tööjõu vähendamise põhjus on enamasti kulude kokkuhoid, aga mitte ainult. Seetõttu tasub kaaluda erinevaid tööjõu vähendamise viise, analüüsida maksumust, paindlikkust jm.
Tööjõu vähendamise viiside võrdlus
Kui organisatsioonis on vaja kiiret kulude kokkuhoidu, ollakse sageli vaid kahe valiku ees: koondada töötajaid või vähendada tasupaketti. Millised on sel puhul kaalumise kohad (vt alltoodud tabel)?
Kas koondada või vähendada töötasu
NÄIDE. Tegevusplaan koondamise ettevalmistamisel ja läbiviimisel (Mishra, 2009, arendatud)
2.8. Personali planeerimise tõhususe hindamine
Personali planeerimise tõhususe hindamiseks on mitmeid viise. Äriorganisatsioonide puhul tasuks vaadata eelkõige järgmisi suhtarve:
СКАЧАТЬ