Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk - Katrina Laurson страница 6
Название: Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk
Автор: Katrina Laurson
Издательство: Eesti digiraamatute keskus OU
Жанр: Руководства
isbn: 9789949309368
isbn:
NÄIDE. Personali voolavuse mõjutamine, alternatiivide analüüsimine
100 klienditeenindajaga organisatsioon soovib vähendada personali voolavust klienditeenindajate seas. Eeldatakse, et palgatõus mõjutab personali voolavust. Analüüsitakse kolme erinevat tegevuskava (A, B ja C) ning arvestatakse välja iga tegevuskava maksumus. Klienditeenindajate keskmine brutotasu on 600 eurot kuus.
Rahaliselt on kõige soodsam tegevuskava B (44 354 €). Antud näite puhul lähtuti nn personali voolavuse otsestest kuludest. Personali voolavusega kaasnevad ka nn kaudsed kulud – inimkapitali tehtud investeeringud (koolitus, omandatud professionaalsus, kontaktid), negatiivne mõju tööõhkkonnale.
Personalitöö õpikutest võib leida hinnangu, et keskmiselt maksab ühe töötaja voolavus 30 % lahkuva töötaja aasta töötasust.
Liialt suur personali voolavus toob kaasa:
▪ kulutused uue töötaja värbamisel, valikul ja sisseelamise toetamisel;
▪ töömotivatsiooni vähenemise (allesjäävate töötajate stress, vajadus toetada uusi töötajaid sisseelamise perioodil);
▪ negatiivse mõju organisatsiooni mainele ja seeläbi värbamisvõimekusele;
▪ suure tõenäosusega heade töötajate lahkumise, sest nemad on tööturul konkurentsivõimelisemad ega taha taluda suure voolavusega kaasnevaid pingeid.
Kuidas vähendada personali voolavust
1. Anna värbamis- ja valikuprotsessis töö kohta aus info – paljud probleemid töösuhtes saavad alguse sellest, et värbamis- ja valikuprotsessis on töötajale loodud ebaõige pilt tööst ja organisatsioonist.
2. Toeta töötajat sisseelamise perioodil – juhendamine, mentorlus ja sisseelamise koolitused aitavad omandada tööks vajalikke teadmisi ja oskusi ning toetavad töötaja pühendumust.
3. Analüüsi ja kommunikeeri motivatsioonipoliitikat – miks motivatsioonipoliitika on selline, millest see koosneb ja milline on motivatsioonipaketi konkurentsivõime.
4. Paku koolitus- ja arenguvõimalusi – need toetavad töötaja pühendumust. Samas peab teadma, et koolitus suurendab töötaja väärtust tööjõuturul, mis omakorda võib soodustada töötaja lahkumist.
5. Analüüsi juhtimistegevust – paljud juhid alahindavad kommunikatsiooni ja töötajate kaasamise olulisust. Nad arvavad, et nad teavad alluvate ootusi ja vajadusi ilma neist rääkimata. Aga töötajad tahavad saada personaalset tagasisidet ja kuulda juhilt, et nad on organisatsiooni jaoks vajalikud.
Teatud personali voolavus on siiski vajalik, sest:
▪ värvates uusi töötajaid saab organisatsioon n-ö värsket verd (uusi teadmisi, kogemusi);
▪ võimaldab vähendada tööjõudu (vältides koondamisi);
▪ soodustab olemasolevate töötajate arengut ja edasiliikumist organisatsioonis.
2.2.2. Personali stabiilsus
Personali stabiilsus näitab, kui palju x aastat tagasi tööle võetud töötajatest on veel organisatsioonis.
Nii nagu ei ole olemas universaalset personali voolavuse taset, pole ka universaalset personali stabiilsuse taset. Eestis töötatakse ühes organisatsioonis keskmiselt seitse aastat. See number väheneb veidi majanduslikult headel aegadel, kui tööpakkumisi on palju, ja suureneb majanduse jahtudes. Arvestada tuleb sellega, et nii kõrge numbri kujundavad paljuski vanema põlvkonna töötajaid, kes eelistavad töötada pikka aega, sageli kogu oma elu ühes organisatsioonis. Nooremad inimesed töötavad harvem nii kaua ühes organisatsioonis, sest nad tahavad kiirelt areneda, saada erinevaid kogemusi, julgevad riskida ja vahetavad seetõttu töökohti sagedamini.
Stabiilsuse plussid ja miinused on sarnased personali voolavuse omadele: teatud stabiilsus on organisatsiooni järjepidevuseks vajalik, aga liiga kõrge stabiilsus pidurdab organisatsiooni arengut.
2.2.3. Haiguste tõttu puudumine
Personali planeerimisel on oluline teada, kui palju töötajad aastas puuduvad, sest nii saab välja arvestada olemasoleva tööjõu koguse. Haigekassa andmetel on Eesti töötaja aastas nn haigus- ja hoolduslehel kokku keskmiselt seitse kalendripäeva. On palju töötajaid, kes pole peaaegu kunagi haiguslehel ja on töötajaid, kes on sagedasti haiguslehel. Keskmine haiguslehe pikkus ehk haiguspuudumise kestus Eestis on ca kaks nädalat.
Haiguspuudumiste puhul peab analüüsima:
▪ millistes üksustes on haiguspuudumiste arv suurim?
▪ kas teatud töötajate gruppides on haiguspuudumine suurem?
▪ millistel nädalapäevadel või perioodidel on haiguspuudumiste arv suurim?
▪ kuidas on haiguspuudumised seotud juhtimistegevusega ja töötajate motivatsiooniga?
Varasemate aastate statistika põhjal saab haiguspuudumisi teatud määral ette planeerida, arvesse tuleb võtta, et:
▪ noorematel töötajatel on haiguspuudumisi tihedamini, aga lühemalt;
▪ haige pereliikme hooldamise tõttu on naised sagedamini hoolduslehel kui mehed;
▪ töölistel on haiguspuudumisi rohkem kui spetsialistidel ja juhtidel;
▪ kõrge pühendumus vähendab haiguspuudumisi;
▪ vajadus teha ületunde või töögraafikute muutmine suurendab haiguspuudumisi;
▪ suuremas organisatsioonis on rohkem haiguspuudumisi kui väikses organisatsioonis;
▪ haiguspuudumisi on rohkem peale riigipühi ja nädalavahetusi.
Haiguspuudumiste negatiivne pool tööandja jaoks:
1. tööandja peab maksma hüvitist haiguspuudumise 4.–8. päeva eest;
2. haige töötaja asendamise kulu (lisatöö tegija tasustamine või lisatööjõu värbamine);
3. ajakulu ja administreerimiskulu asendamise korraldamisel (asendaja leidmine, tööle vormistamine, sisseelamise toetamine);
4. kvaliteedi langemise risk;
5. kaastöötajate töömoraali langemise risk.
Kuidas vähendada haiguspuudumisi?
1. Töötajate pühendumuse analüüs. Kui „krooniliseks puudujaks” on väike osa kollektiivist, tuleks nende töötajate pühendumust analüüsida ja nendele teadvustada, et sage puudumine mõjutab töö tulemusi. Kui aga enamik töötajaid puudub sagedasti, on probleem laiem ja organisatsioonisisesed põhjused erinevad.
2. Paindliku töökorralduse pakkumine – töötajate puhul, kes puuduvad seoses vajadusega СКАЧАТЬ