Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk - Katrina Laurson страница 5
Название: Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk
Автор: Katrina Laurson
Издательство: Eesti digiraamatute keskus OU
Жанр: Руководства
isbn: 9789949309368
isbn:
Väline järelkasv – õppurid (teatud juhtudel ka mujal töötavad töötajad), kes õpivad/töötavad erialadel, kus omandatavad kompetentsid on organisatsioonile vajalikud.
Käesolev peatükk käsitleb kitsalt välise järelkasvu tegevusi. Sisemise järelkasvu arendamisega tegeletakse üldjuhul töötajate koolitus- ja arendusprogrammide raames, millest räägib käsiraamatu 6. peatükk.
Strateegia ja ootused töötajale (Schuler ja Jackson, autori arendus)
2.2. Töötajaskonna profiili analüüsimine personali planeerimisel
Personali planeerimisel on oluline omada ülevaadet organisatsiooni töötajaskonnast.
Selleks, et numbrid „räägiksid”, tasub vaadata numbrite muutumist:
a) ajas (nt personali voolavus majanduskasvu ja majanduslanguse aastatel) ja
b) ruumis (personali voolavus erinevates üksustes, võrdlus teiste organisatsioonidega (benchmarking)).
Personalitöötaja saab valida oma organisatsiooni jaoks töötajaskonda kirjeldatavad numbrid ja suhtarvud, mida analüüsida. Näiteks noorte naistöötajatega teenindusorganisatsioonis on sageli vaja jälgida rasedus- ja sünnituspuhkusel ning lapsehoolduspuhkusel olijate arvu, et prognoosida tööjõu vajadust nende töötajate asendamiseks.
Näitajad, mida töötajaskonna profiili analüüsimisel vaadata:
▪ täistööajaga töötavate töötajate (full-time equivalents, FTE) keskmine arv;
▪ rasedus- ja sünnituspuhkusel või lapsehoolduspuhkusel viibivate töötajate arv;
▪ haiguspäevadele kulunud tööaeg töötaja kohta;
▪ töötajate keskmine vanus, pensioniõiguslike töötajate osakaal;
▪ tasemekoolitusel osalejad, tudengid ja nende omandatav eriala;
▪ koolitusinvesteering töötaja kohta* ja koolitustegevus maht tundides töötaja kohta*;
▪ läbiviidud arenguvestluste arv*;
▪ sisekandidaatide osakaal ametikohtade täitmisel*;
▪ töötajate motivatsiooni, rahulolu või pühendumuse näitajad (uuringute põhjal)*;
▪ personali voolavus* ja personali stabiilsus*;
▪ töötasu konkurentsivõime suhtarvud* (võrdlus Eesti keskmise töötasu ja tegevusala keskmise töötasuga, võrdlus tööperede ja üksuste kaupa);
▪ müügitulu (käive) töötaja kohta** (tööjõu tootlikkus ehk tööviljakus);
▪ müügitulu (käive) jagatud tööjõukuludega** (töökulude tootlikkus);
▪ tööjõukulude osakaal kogukuludes**;
▪ toodangu/teenuse maht töötaja kohta**;
▪ töö kvaliteedi näitajad** – praaktoodete arv või kliendikaebuste arv töötaja või üksuse kohta.
Pühendumusega seotud näitajate (*) puhul peab analüüsima nende omavahelist mõju, näiteks kuidas mõjutab arenguvestluste arv pühendumust ja personali voolavust.
Tootlikkusega seotud näitajad (**) kirjeldavad organisatsiooni kulu- ja tulujuhtimist. Statistikaameti (www.stat.ee) andmetel on Eesti ettevõtete töökulude tootlikkus keskmiselt 7–9 (1 € tööjõukulu kohta teeniti 7–9 € müügitulu). Statistikaameti ettevõtete andmebaasi abil saab võrrelda organisatsiooni tegevusalal ja piirkonnas tegutsevate ettevõtete tootlikkusnäitajaid. Konkreetsete organisatsioonide tootlikkuse kohta saab infot kodulehtedelt, TOP-idest, äriregistrist jm avalikest kanalitest.
2.2.1. Personali voolavus
Personali voolavus on kõige pikema traditsiooniga mõõdik personali planeerimisel. Enamasti on personali voolavusel ehk omal soovil töösuhte lõpetamisel üks või mitu alltoodud põhjust:
Personali voolavuse põhjuste täpsemaks selgitamiseks tuleks analüüsida alltoodud näitajaid.
▪ Milliste töötajate seas (juhid, spetsialistid, teenindajad, töölised) on personali voolavus suurim?
▪ Millistes üksustes on personali voolavus suurim?
▪ Kui suur on voolavus nn talentide seas?
▪ Millises vanusegrupis on personali voolavus suurim?
▪ Millise staažiga töötajate seas on personali voolavus suurim, kas enamasti lahkuvad lühema, keskmise või pika staažiga töötajad?
▪ Millistest üksustest lahkub kõige rohkem töötajaid staažiga alla 1 aasta?
▪ Millistest üksustest lahkub kõige rohkem töötajaid staažiga üle 10 aasta?
▪ Kui personali voolavus on uute töötajate seas väga suur, siis kui tõhus on sisseelamise toetamine?
▪ Milline on personali voolavuse aastane jaotus, millistel perioodidel on lahkujaid enim?
▪ Millised on ülaltoodud näitajate puhul seosed juhtimistegevusega?
Personali voolavuse arvutamine ja analüüsimine
▪ Mida lihtsam ja vähenõudlikum töö, seda suurem on personali voolavus.
▪ Personali voolavus on suurem organisatsiooni kasvufaasis ja langusfaasis.
▪ Olulised muutused (juhtkonna vahetumine, restruktureerimine) suurendavad personali voolavust, eriti väärtuslike töötajate seas, sest nad leiavad kergemini teise töö.
▪ Majanduse elavnemine suurendab töökohtade pakkumist ja personali voolavust.
Üldistatult võib öelda, et:
< 10 % personali voolavus on pigem madal,
> 30 % personali voolavus on pigem kõrge, aga…
… tegevusvaldkonniti võib personali voolavus olla väga erinev. Näiteks jaekaubanduses ja toitlustuses on personali voolavus 30–50 % aastas, kuna töö on stressirohke, toimub vahetustes, tasu on pigem madal ja töö väheprestiižne. Suur personali voolavus võib aga olla organisatsiooni teadlik valik: madalad tööjõukulud ja suur personali voolavus ning juhtkond pöörab tähelepanu pigem esmatasandi ja keskastme juhtide valikule (et nemad lahendaksid personali voolavusega seotud probleemid). Macaleer ja Shannon on öelnud, et mingil tasemel peab organisatsioon inimestesse investeerima – kui seda ei tehta esmatasandil, tuleb seda teha järgmisel või ülejärgmisel tasandil, muidu äri ei toimi.
СКАЧАТЬ