Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ kõrgkoolidega, valdkonna huve esindavate organisatsioonide vm institutsioonidega tagamaks, et vajalikel erialadel oleks organisatsiooni vajadusi arvestavad kutsestandardid ning nende põhjal välja töötatud kaasaegsed õppekavad.

      Kuna uue eriala või täiendava õppemooduli loomiseks eksisteerivale erialale kulub kutseharidustasemel üle aasta ning kõrgharidustasemel üldjuhul kauemgi, siis tuleb järelkasvu vajaduse teadvustanud organisatsioonil varakult sobiva kooli poole pöörduda. Koostöö teiste sarnases olukorras olevate organisatsioonidega või neid esindava organisatsiooniga võib kasuks olla. Tööandjate ülesanne on anda õppekava väljatöötamiseks sisend – milliseid oskusi ja teadmisi peab lõpetaja omama ning kui palju tööandjad järgmise 5–10 aasta jooksul õpetajaid vajavad.

      Kui uue õppekava loomine on Eesti väiksust arvestades ebamõistlik või liialt ressursimahukas või jääb ajastusega hiljaks, on alternatiiviks organisatsiooni töötajate või spetsiaalselt värvatud uute töötajate suunamine tasemeõppesse või täiendkoolitusele välismaale.

      Kontakti loomine üldhariduskoolide õpilastega ja erialaõppuritega

      Püramiidi esimese tegevuse eesmärk on teavitada paari aasta pärast tööturule sisenevaid noori nende õppimis- ja karjäärivõimalustest. Kuna eesmärk on tutvustada noortele valdkonna ja eriala perspektiive, mitte panna neid valima omale tulevast tööandjat, on loomulik, kui piirkonna/valdkonna organisatsioonid, kelle järelkasvuvajadused kattuvad, teevad koostööd, et erialad täituksid maksimaalselt tugevate õppuritega ning paari aasta pärast oleks, kelle hulgast töötajaid valida. Selline koostöö on mõttekas kuni esimese kursuse lõpuni, hiljemalt teisel kursusel algab tööjõu mõistes konkurentsitihedates valdkondades jaht talentidele ning iga järelkasvu vajav organisatsioon peaks tegutsema selle nimel, et parimad õppurid eelistaksid tööandjana just neid. Võimalusi selleks pakuvad karjäärimessid, õppuritele suunatud võistlused, organisatsioonis ekskursioonide korraldamine, erialaühenduste toetamine jne.

      Praktika – järelkasvu tagamise mõjus tööriist

      „Kui ettevõttel ei ole kohta praktikandile, siis on see ettevõte tõenäoliselt juba suremas.” (Tõnis Arro)

      Lähtudes Eesti Energia Jaotusvõrgu kogemusest on praktika üks mõjusaimaid järelkasvutegevusi – ca 20 % praktikantidest on vahetult peale praktika lõppu või järgneva aasta jooksul asunud ettevõttesse tööle. Eesti Energia kontserni ettevõtted kaasavad aastas üle 200 praktikandi. Suure hulga praktikantide haldamiseks on ettevõte loonud oma praktikakorralduse põhimõtted, et vältida olukordi, kus praktikant on juhendamata, ei saa praktikast kasu ning lahkub ettevõttest rahulolematuna.

      Kaasates praktikante organisatsioon:

      a) tutvub potentsiaalsete tulevaste töötajatega ja saab valida nende seast välja sobivaimad;

      b) tutvustab sobivatele potentsiaalsetele töötajatele organisatsioonis töötamise perspektiive ja saab tekitada neis soovi organisatsiooni tööle tulla;

      c) kiirendab nende hilisemat töösse sisseelamisperioodi läbi praktikal teostatud väljaõppe ja juhendamise.

      Praktikandi kaasamisel on üks kuldreegel: praktika saab olla edukas vaid juhul, kui praktikakoht on loodud lähtudes organisatsiooni vajadusest ning praktikanti vastuvõttev üksus seda vajadust tunnetab. Selle reegli vastu on kerge eksida ning tulemuseks on, et töötajad ei ole huvitatud praktikandi juhendamisest, praktikandil puuduvad tööülesanded, ta tunneb end ebamugavalt ning potentsiaalne tulevane töötaja lahkub praktika lõppedes otsusega, et sellesse organisatsiooni ta tööle tulla ei soovi. See on soovitule vastupidine tulemus. Lähenedes praktikandi võtmisele sarnaselt nagu uue töötaja värbamisele – mõeldes läbi vajaduse ja töökirjelduse, arvestades kaasnevaid otseseid ja kaudseid kulusid, investeerides valikuprotsessi jne – saab praktika ebaõnnestumise riski vähendada.

      Üliõpilaste uurimistööde (kaas)juhendamine

      Paljud praktikandid soovivad oma kursusetöö siduda praktikakogemusega. Uurimistöö kaasjuhendamine võib olla hea viis, kuidas üliõpilasega praktika käigus alanud suhet jätkuvalt aktiivsena hoida. Kui pakkuda uurimistöö teemadena välja organisatsiooni huvitavad uurimisküsimused, on kasu kahekordne ja huvi suhte hoidmise vastu on mõlemapoolne.

      2.4.2. Kuidas valida järelkasvu tegevusi?

      Järelkasvu tegevuste valik on lai. Kuidas otsustada, milliseid tegevusi oma organisatsioonis teha?

      Selleks tasuks tegevusi analüüsida mitmest vaatest.

      1) Järelkasvu vajaduse mastaap – mitu inimest on reaalselt vaja x aastate lõikes/igal aastal organisatsiooni tuua?

      2) Millised on tegevusega kaasnevad otsesed ja kaudsed kulud?

      3) Kui suur on tegevusega otseselt või kaudselt mõjutatava sihtrühma suurus?

      4) Millist juhtide/spetsialistide panust tegevus eeldab?

      5) Milline on tegevuse mõju sügavus/kestus?

      Joonisel 4 on kujutatud Eesti Energia kogemuse põhjal erinevate järelkasvutegevuste võrdlus, lähtudes tegevuste otsekulude ja mõjutatava sihtrühma suuruse võrdlusest. Näiteks külastasime ühel aastal viit üldhariduskooli kohtudes ca 300 õpilasega. Projekti otsene kulu koosnes transpordi ja teavitusmaterjalide kulust (0,5 eurot ühe õpilase kohta). Kaudsed kulud, nagu üritust korraldanud spetsialisti ning koole külastanud juhtide tööjõukulu, oleksid kogukulu loomulikult märgatavalt tõstnud. Ent antud tegevuse mõju järelkasvu tagamisele on palju raskem mõõta, kui näiteks õppurile välja antud stipendiumi mõju, mis kohustab selle saajat organisatsiooni tööle asuma. Tegevuse absoluutne kulu ning kulu inimese kohta on koolikülastuste puhul väiksemad, ent puudub võimalus garanteerida, et õpilastest keegi tulevikus organisatsioonis tööle asub. Samas, kui ühtegi erialale sisseastujat ei ole, pole võimalik ka stipendiumi välja anda.

      JOONIS 4. Tegevuse otsene kulu versus mõjutatava sihtrühma suurus

      Otsustades, millist tegevust valida, tasub silmas pidada ka seda, et ehkki osad välised järelkasvu tegevused tunduvad nõudvat palju juhtide või spetsialistide aega, siis läbimõeldult tegutsedes ei pea see olema kulutatud ressurss, vaid investeering oma töötajate arendamisse – välist järelkasvu arendades on võimalik üheaegselt arendada ka sisemist järelkasvu. Näiteks soovides, et spetsialist areneks juhirolli, võiks ta inimeste juhtimist „katsetada” esialgu praktikante juhendades või lihvides avalikku esinemist tudengiüritusel jne. Kui järelkasvu arendamisele läheneda terviklikult, võib välise ja sisemise järelkasvu arendamise vahel tekitada kasulikke sünergiaid.

      2.5. Personali keskpikk ja lühiajaline planeerimine

      Personali keskpika planeerimise ajasiht on 1–3 aastat, lühiajalise planeerimise ajasiht üks aasta.

      Personali keskpikk planeerimine: 1–3 aastat. Millist infot koguda ja milliseid trende jälgida?

      ▪ Majanduskeskkonna ja tööjõuturu analüüsimine – kas majandus kasvab või langeb, mida see toob kaasa palgaturul, milline on meie tasusüsteemi konkurentsivõime, millised on meie võimalused tasusüsteemi konkurentsivõime muutmiseks?

      ▪ Mis on meie konkurentsieelis tööandjana (vt Tööandja SWOT analüüs)?

      ▪ СКАЧАТЬ