Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk - Katrina Laurson страница 7
Название: Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk
Автор: Katrina Laurson
Издательство: Eesti digiraamatute keskus OU
Жанр: Руководства
isbn: 9789949309368
isbn:
2.3. Tööjõu nõudluse ja pakkumise analüüsimine personali planeerimisel
Tööjõu nõudlus ja pakkumine mõjutavad oluliselt seda, kui palju organisatsioon vajab tööjõudu ja mis on palgatase ehk tööjõu hind.
Nõudluse ja pakkumise seosed, millega arvestada personali planeerimisel
▪ Töötasu on tööjõu hind, mis kujuneb tööjõu nõudluse ja pakkumise vahekorrast.
▪ Tööjõu nõudluse suurenemine kiirendab töötasude kasvu.
▪ Töötasu reageerib majanduskasvule ja – langusele viitajaga, põhjusteks kokkulepped (nt kollektiivlepingud), inerts, tööandjate äraootav käitumine või oskamatus töötasu planeerida.
▪ Enamik uusi töökohtasid Eestis luuakse teenindussektoris, seega peavad teenindusettevõtted rohkem pingutama tööjõu leidmisel ja hoidmisel.
▪ Tööjõu nappus teatud valdkonnas kiirendab selle valdkonna töötasude tõusu; tööjõu ülejääk aga aeglustab töötasude tõusu.
▪ Kõrge tööjõu nõudluse perioodil on lihtsam leida tööjõudu neil tööandjatel, kes pakuvad paindlikku töökorraldust ja/või värbavad töötajaid väiksema hõivega gruppidest (väikeste laste vanemad; tudengid; oskuste, tervise või vanuse tõttu väiksema konkurentsivõimega tööjõud).
Tööjõu nõudluse ja pakkumise analüüsimisel tuleb vaadata majanduskeskkonda laiemalt, üks oluline näitaja on majanduskasv – sisemajanduse kogutoodangu (SKT; Gross Domestic Product, GDP) muutus. Majanduskasv tähendab ettevõtete suuremaid müügitulusid, mis omakorda tähendab suuremat tööjõu nõudlust. Nagu eelpool kirjas – tööjõu nõudluse suurenemine kiirendab töötasude kasvu. Rahandusministeerium, Eesti Pank ja kommertspangad avaldavad majandusprognoose kuni viie aasta perspektiiviga. See on personalitöötajatele kasulik prognoos majanduskeskkonna ja tööjõuturu arengute osas.
Personalitöötajatel tuleb töötasude analüüsimisel tegeleda mõistega „elukalliduse tõus”, näiteks kui organisatsioonil on sotsiaalpartneritega kokkulepped töötasu muutmise osas. Elukalliduse ja inflatsiooni peamine mõõdik on tarbijahinnaindeks (THI; Consumer Price Index, CPI), mida avaldab Eesti Konjunktuuriinstituut.
2.4. Personali pikaajaline planeerimine
Pikaajaliste plaanide tegemine aitab toime tulla keskkonnast tuleneva muutmisvajadusega. Üldistatud plaanid viieks aastaks peaks igal organisatsioonil olemas olema. On organisatsioone, kes teevad pikaajalisi plaane 10 aastaks ja pikemaks perioodiks, eelkõige seoses pikaaegsete investeeringutega.
Personali pikaajaline planeerimine: 5+ aastat. Millist infot koguda ja milliseid trende jälgida?
▪ Demograafilised muutused, eri põlvkondade panus ja ootused – Eesti elanikkond vananeb ja väheneb, kuidas organisatsioon sellega toime tuleb?
▪ Pikaaegsed majanduskeskkonna trendid – sh tarbijate eelistuste, ostukäitumise ja energiakandjate hindade mõju majandusele. Milline on organisatsiooni planeeritav tulu ja kulu (sh tööjõukulu), kuidas me reageerime palgaturu muutustele?
▪ Milline on meie organisatsiooni strateegia ja milline on meie konkurentide strateegia – mida planeerivad konkurendid ja konkureerivad tööandjad, kas on oodata töötajate „üleostmist”?
▪ Mis on meie peamised tegevused (tooted/teenused) täna ja tulevikus – näiteks hotellid ei ole enam ainult ööbimiskoht, vaid mitmekülgse ajaveetmise võimalus, kus saab meelt lahutada ning kasutada ilu- ja lõõgastusprotseduure. Selline teenusteportfelli laienemine tähendab, et hotelliteenindaja peab oskama kliendile pakkuda erinevaid tooteid ja aitama luua kliendis soovi tulla sellesse hotelli tagasi.
▪ Millised teadmised, oskused, omadused jm (KSAO – knowledge, skill, ability, and other characteristics) meil organisatsioonis on, mida me tahame säilitada, mida asendada, mida juurde saada? – Kas meie olemasolev KSAO toetab meie tegevusplaane? Kui ei, siis kas me arendame selleks olemasolevaid töötajaid või värbame uusi töötajaid?
▪ Mida plaanime muuta töökorralduses – näiteks suurem IT kasutuselevõtt, tehnoloogia muutmine?
NÄIDE. Tootmisorganisatsiooni personali pikaajaline plaan
2.4.1. Järelkasvu tegevused personali pikaajalise planeerimisel
Välise järelkasvu arendamine on üks personali pikaajalise ja keskpika planeerimise tegevustest, kui organisatsiooni strateegiast lähtuvalt peab töötajaskond:
a) kasvama organisatsiooni laienemise tõttu uutesse piirkondadesse;
b) muutuma, sest uued tehnoloogiad vajavad teistsuguste kompetentsidega personali;
c) noorenema, kuna paljud töötajad on jõudnud pensioniikka ning neile on vaja leida asendajad.
Järelkasvu tegevused on eriti olulised, kui organisatsioon peab personali suurendama või muutma tööjõu mõistes konkurentsitihedas valdkonnas või ajal, mil tööealine elanikkond vananeb ja väheneb.
JOONIS 2. Personali planeerimise ja järelkasvu arendamise seosed ning järelkasvu tegevuste mudel Eesti Energias
Järelkasvu tegevused jagunevad sisemise ja välise järelkasvu arendamise tegevusteks ning viimased võib omakorda jaotada kaheks:
1) tegevused, mille tulemusena tekib tööturule organisatsioonile vajalike kompetentsidega töötajaid;
2) tegevused, mille eesmärk on organisatsiooni jaoks vajalike erialade õppurite ja lõpetajate identifitseerimine ning endaga sidumine.
Kui organisatsioon vajab tulevikus selliste kompetentsidega töötajaid, keda tööturul täna ei leidu, võiks järelkasvu tegevuste fookus olla vajaliku kompetentsi tekitamine ning potentsiaalsete tulevaste töötajate teavitamine organisatsiooni vajadustest ja tekkinud karjäärivõimalustest. Kui see on tehtud, saab keskenduda kitsamale sihtrühmale – konkreetse kooli ja eriala õppuritele või lõpetajatele, kelle hulgast sobivaimad tulevased töötajad leida ning organisatsiooni tööle kutsuda. Need tegevused seonduvad juba tööandja brändi kommunikatsiooni ning värbamistegevustega.
Joonisel 3 on järelkasvutegevused kujutatud püramiidina – astmetele on paigutatud järelkasvu tegevused, mille raames organisatsioonil on võimalik saavutada potentsiaalsete tulevaste töötajatega vahetu kontakt. Alumisel astmel on tegevusega haaratav sihtrühm kõige suurem ning mitmekesisem, iga järgmise astme tegevus on eelmisest täpsemini sihitud. Eesmärk on iga tegevuse põhjal välja sõeluda osalejad järgmisele astmele, et noor saaks organisatsiooniga võimalikult mitmekesise ja sügava mõjuga kogemuse. Antud joonisel on kujutatud üks võimalikest tegevuste järjekordadest, mis ei välista teisi (nt saab tudengist esmalt stipendiaat, seejärel praktikant või uurimistöö kirjutaja).
JOONIS СКАЧАТЬ