Erfolgreich als Solo-Trainer und -Berater. Rolf Th. Stiefel

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СКАЧАТЬ zwar punktuell mit einer unentgeltlichen PE-Leistung kurzfristig zu bedienen, diese Nachfrager aber dann schnell dazu zu bringen, dass ihr Bedarf aus betrieblichen Budgetmittel bearbeitet werden kann. Wenn man als professioneller Solo im Markt der Erbringung von PE-Leistungen tätig ist, sollte man aus Gründen der Honorierungsusancen die betriebliche Ebene nicht verlassen.

      »Welche Anbieter-Kategorien und potentielle Konkurrenten gibt es für Solos im Markt von PE-Leistungen?«

      Im Markt der Anbieter von PE-Leistungen gibt es zunächst – unter dem Aspekt der Sichtbarkeit – die großen Beratergruppen. Diese haben schon seit geraumer Zeit einen immer stärkeren Fokus auf die Implementierung der Ergebnisse aus ihren Beratungsprojekten gelegt, was in der Konsequenz bedeutet hat, dass man sich stärker auf PE-Leistungen konzentrieren musste. Mittlerweile verfügen alle großen Beratergruppen über standardisierte PE-Produkte, mit denen sie ihre Klienten bei der Umsetzung von Ergebnissen aus den Projekten begleiten.

      Neben den großen Beratergruppen gibt es auch kleinere und mittelgroße Trainer- und Beratergruppen (Größe bis ca. 15 Mitarbeiter), die zumeist aus einem ursprünglich als Solo tätigen Trainer und/oder PE-Berater entstanden sind, der die starke Nachfrage nach seinen Leistungen zum Aufbau einer Gruppe mit angestellten Mitarbeitern verwendet hat. Bei diesen vornehmlich im Trainingsgeschäft tätigen kleineren und mittelgroßen Gruppen gibt es unter dem Aspekt der ernstzunehmenden Konkurrenz für Solos zwei Typen, die man nach dem Modell der dort herrschenden Führungskultur unterscheiden kann. Beide Führungskulturen treten eher selten in Reinform auf, es gibt jedoch immer eine Dominanz der einen oder anderen Führungskultur.

       Monkey-Modell

      Beim sog. Monkey-Modell gibt es einen sichtbaren, alles überstrahlenden Chef der Trainergruppe. Er ist der Motor der Firma und des Geschäftsmodells. Seine hohe Kompetenz und Anbieterautorität im Markt ist auch der – fast ausschließliche – Treiber der Akquisition. Er holt die Aufträge herein und braucht eine Mannschaft, die diese Aufträge nach seinen Vorgaben abarbeitet. Diese »monkeys« beschäftigen sich im Wesentlichen mit der Durchführung von kontrahierten Trainings und der Erbringung anderer standardisierbarer Serviceleistungen. Akquisition oder Pflege von Klientenbeziehungen werden von den angestellten Trainern dieser Trainergruppe nicht erwartet. Der Chef der Trainergruppe steuert die Leistungserbringung seiner Mitarbeiter über den Erhalt von Zufriedenheitswerten aus Trainings und anderen Feedback-Daten von der Kundenfront. Eigene Initiativen in der Weiterentwicklung der Trainingsmaterialien oder in der veränderten Durchführung der Trainings sind nicht unbedingt von den Trainern erwünscht. Wenn Veränderungen vorgenommen werden sollen, bleibt die entscheidende Verantwortung beim Chef. Die »monkeys« wollen mit ihren Leistungen natürlich ihre Kunden zufriedenstellen, der entscheidende Kunde, für den sie eigentlich arbeiten, ist jedoch der Chef der Trainergruppe.

       Subunternehmer-Modell

      Bei diesem Modell gibt es auch einen Chef der Trainergruppe, der für das ursprüngliche Geschäftsmodell steht und die Beziehung zu den Klienten-Organisationen aufgebaut hat.

      Die für die Abarbeitung der vorhandenen Projekte eingestellten neuen Mitarbeiter haben jedoch auch die Aufgabe, ihre Klienten selbstständig zu betreuen, neue Bedarfe zu identifizieren und auch neue Klienten zu erschließen. Sie können sich wesentlich stärker als Person bei ihren jeweiligen Klienten einbringen und auch neue Produkte im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells der Trainergruppe entwickeln. Jeder angestellte Trainer ist sein eigener »Unternehmer«. Der Chef der Trainergruppe steuert seine angestellten Trainer als »Subunternehmer« über die erzielten Deckungsbeiträge und natürlich auch über Feedback-Daten von der Kundenfront.

      Während die Leistungserbringung einer Trainergruppe mit dem Monkey-Modell relativ störungsfrei abläuft, weil die Trainer untereinander substituierbar sind, kann es bei der Trainergruppe mit angestellten »Subunternehmern« Probleme geben, wenn sie sich gegenseitig unterstützen müssen. Schließlich hat jeder »Subunternehmer« bei seinen Klienten seine individuelle »Handschrift« in der Betreuung hinterlassen.

      Bei den Beratergruppen gibt es zudem eine neue Gruppe, die ich als ernstzunehmende Wettbewerber für Solos einschätze. Es ist vereinzelt eine Situation zu beobachten, dass große Vorzeigefirmen extern vermarktungsfähige Leistungen in ein eigenes Institut oder in eine eigene Consultingfirma einbringen, mit denen man am Markt auftritt und dort dann auch aggressiv wirbt. Das bekannteste Beispiel ist die Porsche Consulting, die seit Jahren einen hervorragenden Ruf im Markt hat.

      Die zahlenmäßig größte Gruppe von Anbietern von PE-Leistungen sind die vielen anderen Solos, die als freischaffende Einzelunternehmer im Markt mit den schillerndsten beruflichen Etiketten um Aufträge kämpfen. Bei diesen Solos kann man diverse Typen unterscheiden:

      In einer vor einigen Jahren durchgeführten Studie mit 893 Solos in der Schweiz (LIEBIG 2010, S. 108) hatte man das folgende Ergebnis gefunden.

       Die Hinzugezogenen

      47,5 % hatten das Freischaffen bewusst aufgrund der damit verbundenen Freiheit gewählt;

      24,9 % hatten die Entscheidung zur Selbstständigkeit bereits als Grundlage der Berufswahl.

       Die Hineingestoßenen

      12,5 % hatten aus einer Notwendigkeit heraus begonnen;

      10,2 % hatten Probleme mit Vorgesetzten;

      5,4 % waren Opfer von Outsourcing und Rationalisierung.

       Die Hineingestolperten

      21,9 % gelangten eher zufällig ins Freelancing;

      13,7 % fühlten sich über Projektarbeit zum Freelancing ermutigt.

      Eine etwas aussagefähigere Typologie von Solos im Markt von PE-Leistungen habe ich bei der Beantwortung der Frage erhalten, mit welcher Provenienz oder früheren beruflichen Tätigkeit man in die Solo-Tätigkeit gekommen ist. Da es sich bei allen Typen um sogenannte »Umsteiger-Solos« handelt, konnte ich die folgenden Typen ausmachen:

      • Eine der naheliegendsten beruflichen Optionen für einen angestellten PE-ler ist der Umstieg in die Freiberuflichkeit, wenn man nach Jahren in der PE-Abteilung einen neuen Lebensentwurf sucht. Dieser »Umsteiger-Solo/50plus« möchte in seiner neuen Tätigkeit mehr »flow« und mehr Zeitsouveränität im neuen Berufsalltag finden, den er entsprechend seiner Ressourcen im selbstbestimmten Umfang mit PE-Projekten ausfüllt. Sein Umstieg ist im wesentlichen Life Styling-getrieben.

      • Einen anderen Umsteiger-Solo habe ich bei früheren Führungskräften aus P- oder HR-Abteilungen entdeckt. Dieser Umsteiger mit »HR-Provenienz« hat weniger Marktchancen als sein früherer Kollege einer PE-Abteilung. Der klassische Umsteiger-Solo mit »PE-Provenienz« verfügt demgegenüber immer über wesentlich mehr vermarktungsfähige Kompetenzen und häufig über ein gepflegtes Netzwerk von potentiellen Auftraggebern, so dass bei diesem Typ des Umsteiger-Solos keine Probleme auftreten – zumindest nicht in den Anfangsjahren der Solo-Tätigkeit, zuweilen jedoch später, wenn man es unterlassen hat, ein tragfähiges nachhaltiges Geschäftsmodell zu entwickeln.

      • Unter den Umsteiger-Solos ist dann noch der Typ auszumachen, der in einer kleineren Trainergruppe oder größeren Beratergruppe tätig war und nach Jahren des »monkey«-Daseins dem Bedürfnis eines eigenen professionellen Egos nachgibt und in die Solo-Rolle wechselt. Umsteiger-Solos mit »Berater-Provenienz« verfügen immer über СКАЧАТЬ