Erfolgreich als Solo-Trainer und -Berater. Rolf Th. Stiefel

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СКАЧАТЬ sondern die attraktiven Umsätze auf längere Sicht zu verstetigen. Dazu habe ich versucht, aus dem Kreis der MAO-Abonnenten eine Art unausgesprochenen »Club der MAO-FKE-ler« zu entwickeln, für die im zweijährigen Turnus eine Konferenz veranstaltet wurde, auf der jeweils auch MAO-Leser als Referenten auftraten.

      Viele angestellte PE- und FKE-ler haben mit der Lektüre von MAO erfolgreich ihre Karriere in Unternehmen gestaltet. Nicht wenige davon sind dann in späteren Jahren in eine Solo-Tätigkeit umgestiegen und haben dafür auch meine Beratung für eine erfolgreiche Positionierung in der neuen Selbstständigkeit in Anspruch genommen. Insofern habe ich den »Umsteiger-Solo« aus PE-Abteilungen als einen Solo-»player« im Markt in unterschiedlichen Situationen hautnah erlebt und ihn auch als Klienten betreuen können. Da ich diesen neuen Solos in jedem Fall meine »Strategische Woche« als Hintergrund-Folie für ihre Produkte und Serviceleistungen bei Unternehmen empfahl, konnte ich im Laufe der Zeit vielfältige Erfahrungen aus dem Solo-Alltag auch durch diese Teilnehmer in meinen Seminaren sammeln.

      Wenn ich ein Fazit ziehe: Ich bin nach einem Karriereunfall gleichsam als Umsteiger-Solo mit Anfang 30 aus einem akademischen Milieu in die »Notselbstständigkeit« gewechselt und habe auf Verdacht eine Tätigkeit als Solo-Trainer und -Berater begonnen – mit eingestandenem offenen Ausgang, denn in der ersten Zeit meiner Solo-Arbeit habe ich mich noch an Fachhochschulen beworben. Mein geringes Startkapital, das im Wesentlichen aus einem nicht zurückgezahlten Einrichtungsdarlehen meines fehlgeschlagenen Teheran-Projekts der UNESCO bestand, das ich als Schadensausgleich für die irreführenden Informationen bei der Rekrutierung über das Projekt kassierte (und das nicht von der UNESCO zurückgefordert wurde), zwang mich, meine Solo-Aufträge in den ersten Jahren nach den Grundsätzen der »schwäbischen Hausfrau« durchzuführen. Gegen Ende eines langen Berufslebens werde ich meine ursprünglich ungewollte Solo-Karriere mit viel erlebtem »flow«, einem hohen Grad an Zeitsouveränität während der gesamten Jahre und einer ursprünglich nicht erwarteten finanziellen Unabhängigkeit langsam auslaufen lassen. Was ich als reflektierender Praktiker aus diesem Berufsleben als Einsichten habe, könnte man im Nachhinein auch als eine »Theorie einer erfolgreichen Solo-Karriere« bezeichnen. Davon handelt dieses Buch. Auch wenn sich der heutige Solo-Alltag im Vergleich zu den Zeiten, in denen ich als Trainer und Berater besonders aktiv war, etwas geändert hat, bin ich überzeugt, dass meine Empfehlungen für eine erfolgreiche Solo-Karriere jetzt und zukünftig noch dauerhaft gültige Leitplanken abgeben.

      Ausgangssachverhalte

      Es gibt so etwas wie ein Basiswissen für Solos in unserer Szene. Dazu gehört in jedem Fall ein Verständnis für die Besonderheiten des Marktes mit seinen »players« auf der Nachfrageseite und auf der Seite der Anbieter sowie für die Mitbewerber. Daneben gibt es noch einige Bestandsstücke, die ich für wichtig erachte und mit denen man sich nicht früh genug beschäftigen kann.

      »Warum ist die PE ein besonders attraktiver Markt für Solos?«

      Mit PE umschreibe ich den gesamten Markt der Personalentwicklung, die speziell in Unternehmen, aber auch in anderen sozialen Organisationen stattfindet. In diesem Markt gibt es die PE-ler selbst mit ihren Bedarfen und dann insbesondere die Beschäftigten in Unternehmen und sozialen Organisationen, in denen aufgrund von Veränderungen Bedarfe bei den Mitarbeitern zur Bearbeitung anstehen. Für dieses spezielle Segment möchte ich Solos eine Hilfestellung geben, weil sich dieses Marktsegment von anderen Märkten wesentlich unterscheidet.

      Anfang 2018 erschien in einer Schweizer Sonntagszeitung ein längerer Beitrag mit der Überschrift »Verabschieden Sie sich von Ihrer festen Stelle« (BURRI / FORSTER 2018, S. 22 ff.), der die Tendenz in der neuen Arbeitswelt markierte, dass immer mehr auf Selbstständige, Solos oder auch Freelancer gebaut wird. Andere Veröffentlichungen wie die beispielhaft genannte Aufsatzsammlung der Schweizer LIEBIG / MORANDI (2010) unterstreichen diese Tendenz. In Deutschland zählte man 1999 668.000 Freiberufler, 2015 waren es schon 1.309.000 (SYWOTTEK 2016, S. 70). Neuere Zahlen stehen mir nicht zur Verfügung, der Trend ist jedoch eindeutig. Dabei ist mir aufgefallen, dass in diesen Publikationen so gut wie nie von erfolgreichen Führungstrainern die Rede ist, aber dafür umso mehr prekäre Verhältnisse und deren Vermeidung im Vordergrund stehen.

      Die erwähnte Aufsatzsammlung heißt im Untertitel: »Handbuch für Medien, IT und Kunst/Kultur«. Auf diese Bereiche scheint sich auch das Veröffentlichungsinteresse vornehmlich zu beziehen, wenn man Solos als Untersuchungsgegenstand verfolgt. Andere exemplarische Buchtitel, wie »Minusvisionen« (NIERMANN 2003), »Prekär arbeiten, prekär leben« (GÖTZ / LEMBERGER 2009) oder »Arbeitssammler, Jobnomaden und Berufsartisten« (PLÖGER 2010), demonstrieren mit ihrer Ausrichtung, dass es in der neuen Arbeitswelt eine gefährliche »Rolltreppe nach unten« (NACHTWEY 2016, S. 126 ff.) gibt. Bei der Auswertung einer Studie über die »neuen« Solos hatte ich gehofft, dass sie auch Einsichten über die Solo-Arbeit in der PE und FKE enthält (MUCKENHUBER 2014). Die Typologisierung der vornehmlich in prekären Einkommensverhältnissen untersuchten Vertreter hatte mir jedoch angezeigt, dass die Solos in unserer Branche in einer völlig anderen Liga tätig sind und in der Studie keine Beachtung erfahren.

      Die insgesamt in der Literatur über Solos ausgefaltete Wirklichkeit ist mir für Solos unserer Szene zu einseitig. Insbesondere fehlt mir der Aspekt, dass es bei der Solo-Tätigkeit nicht nur um Lebenskunst oder Lebensqualität geht (z. B. NYFFELER 2010, S. 97 ff.), sondern vor allem um eine unternehmerische Perspektive, die die Realisierung persönlicher Ziele mit einer langfristigen robusten Existenzsicherung verbindet.

      Was zeichnet die PE als Markt für Solos aus?

      Zunächst möchte ich bei den PE-Bedarfen eine Unterscheidung aufführen:

      • Im Markt der PE gibt es verschiedene Akteure, die Bedarfe haben. Zu diesen Akteuren gehören Mitarbeiter von PE-Abteilungen im weitesten Sinne, HR-ler, die PE-Kompetenzen brauchen, Führungskräfte in der Linie, die spezifische PE-Fähigkeiten für die Ausübung ihrer Führungstätigkeit benötigen oder andere Solo-Kollegen im Markt.

      • Zum Markt der PE gehört auch die Abarbeitung von Bedarfen aus dem Unternehmen, für die man die betriebliche PE-Abteilung in Anspruch nimmt und die wiederum externe PE- und Beraterhilfe auswählt und begleitet.

      • Es gibt einen Markt für PE in den vornehmlich kleineren Unternehmen, die über keine eigene PE-Abteilung verfügen und wo die GF direkt oder ein zumeist überforderter HR-Verantwortlicher PE-Entscheidungen trifft.

      • Der Markt der PE wäre unvollständig, wenn man nicht auch die vielen Akademien, Weiterbildungsinstitute und andere überbetriebliche Einrichtungen dazu zählen würde, die einmal selbst auf der Leiterebene Bedarfe haben und dann auch diverse Trainer und Dozenten für ihre Lehrveranstaltungen benötigen.

      Dieser gesamte Markt für PE ist zahlenmäßig relativ groß und räumlich nicht durch Begrenzungen limitiert. Dazu werden in diesem Markt ungleich höhere Tageshonorare als in anderen Märkten bezahlt, in denen Solos tätig sind, was auch einen größeren Einsatzradius als nur lokales oder regionales Tätigwerden erlaubt. Auch in einem neueren Beitrag in einer deutschsprachigen Sonntagszeitung wird bei Solo-Selbstständigen dieses Thema angesprochen:

      »Die Gruppe der mehr als zwei Millionen sogenannten Solo-Selbstständigen zerfällt in zwei wirtschaftliche Extreme: Auf der einen Seite stehen Experten, die hohe Rechnungen schreiben … Am anderen Ende des Spektrums arbeiten Personen, die häufig nur scheinselbstständig sind …« (KAISER 2019, S. 30).

      Ein besonderes Merkmal der Attraktivität des Marktes für PE ist die Form der Auftragsvergabe. In den meisten Fällen verfügt der Leiter einer betrieblichen PE-Funktion über ein relativ hohes Budget, das er oft freihändig für die Bedarfsbearbeitung vergeben kann. Der geringe Reglementierungsgrad und die Autonomie СКАЧАТЬ