Erfolgreich als Solo-Trainer und -Berater. Rolf Th. Stiefel

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СКАЧАТЬ besonderen Akquisitionsaufwand benötigen. Auf der anderen Seite können die unregulierten Prozesse in der Auftragsvergabe aber auch dazu führen, dass sich mannigfaches unprofessionelles bis gaunerhaftes Verhalten in diesem Markt für PE breit machen kann, auf das ich in einer anderen Veröffentlichung sehr ausführlich hingewiesen habe (STIEFEL 2018). Diese beschriebene Praxis wird zwischenzeitlich in manchen Unternehmen durchbrochen, indem sie auch die Einkaufsabteilung oder Procurement-Funktion in den Prozess der Auftragsvergabe eingebunden haben, was für die potentiellen Interessenten unter den Bedarfsbearbeitern mit erheblichem bürokratischen Akquisitionsaufwand verbunden ist.

      Der Markt für PE wird zudem dadurch attraktiv, weil die frühere Tätigkeit von vielen in diesem Markt tätigen Solos große Ähnlichkeiten mit der Arbeit der Budgetverantwortlichen hat. Dies bedeutet – mit anderen Worten –, dass Solos mit einer früheren PE-ler-Vergangenheit in jedem Fall über gewisse Vorteile in der Marktbearbeitung verfügen.

      Wenn ich meine Erfahrungen als Solo und die anderer Solos in der PE, die ich kennengelernt oder beraten habe, beispielsweise mit einem Solo-IT-ler oder einem freiberuflichen Medienschaffenden wie einen Magazinjournalisten vergleiche, dann unterscheiden wir uns mehr als nur über das generierte Einkommen. Es sind fast andere Welten, in denen wir operieren – und deshalb braucht es spezifische Aussagen für eine erfolgreiche Solo-Karriere in den verschiedenen Märkten. Allgemeine Konzepte wie beispielsweise in einem Beitrag über das »Überleben in der Branche – Freelancer im Wettbewerb« (KAUL 2010, S. 47 ff.) sind für strategische und operative Entscheidungen eines Solos in der PE nicht tauglich.

      Die Größe und die Attraktivität des Marktes für PE-Leistungen bieten Solos besondere Chancen, die andere Wirtschaftsbereiche und Branchen für Solos nicht vorhalten. Allerdings ist die Goldgräberzeit aus der Vergangenheit mittlerweile vorbei. Die zunehmende Wettbewerbsintensität und andere Faktoren haben dazu geführt, dass auch einem kompetenten Solo im Markt von nachgefragten PE-Leistungen nicht mehr ohne weiteres die »gebratenen Tauben« zufliegen. Man muss sich heute als echter Solo-Unternehmer verstehen, wenn nicht, kann es passieren, dass man auch als Solo im Markt für PE-Leistungen prekäre Erfahrungen macht, die Solos in anderen Märkten schon kennengelernt haben oder die zu einem permanenten Begleiter ihrer Solo-Existenz geworden sind.

      »Welche PE-Leistungen können von Solos im Markt angeboten werden?«

      Zunächst werden unter PE-Leistungen alle Maßnahmen verstanden, mit denen Einzelne, Gruppen von Mitarbeitern und größere Einheiten von Unternehmen und anderen sozialen Organisationen im weitesten Sinne entwickelt werden. Dazu zählen beispielsweise

      • Expertenberatung, Coaching und Mentoring von zumeist einzelnen Führungskräften

      • Trainings von Führungskräften zur Verbesserung ihrer gegenwärtigen Aufgabenbewältigung

      • Trainings von Mitarbeitern mit Führungspotential für eine zukünftige höherrangige Aufgabe

      • Trainings von geschlossenen Arbeitsgruppen oder

      • Abteilungsentwicklungsprogramme wie die Neuausrichtung einer betrieblichen PE-Funktion.

      Ohne dem späteren Kapitel über Geschäftsmodelle vorzugreifen, empfehle ich Solos, sich auf Unternehmen als Klientensysteme zu beschränken. Dies hat zunächst mit den ähnlichen Merkmalen einer leistungsorientierten Unternehmenskultur in der Wirtschaft zu tun. Aber auch mit den Honorierungsusancen für Solos bei Einsätzen in Unternehmen, die sich zuweilen von der Erwartung an die Honorierung der Solos in anderen sozialen Organisationen wie kirchlichen Institutionen, sehr wesentlich unterscheiden. Dazu kommt, dass die Andersartigkeit der mit PE-Leistungen bedienten Klientel in diesen Einrichtungen einen überdurchschnittlich hohen, nicht speziell fakturierbaren Vorbereitungsaufwand erforderlich macht, was es unter wirtschaftlichen Aspekten gerechtfertigt erscheinen lässt, sich als Solo primär auf Unternehmen zu konzentrieren. Mit anderen Worten: Wenn man bei PE-Leistungen für nicht wirtschaftliche Organisationen etwa drei bis vier Mal mehr Tagewerke einsetzen muss, um ein vergleichbares Umsatzergebnis wie bei der Arbeit für Klienten in Unternehmen zu erreichen, muss man als Solo andere Gründe für seine Einsätze außerhalb der Wirtschaft haben.

      Neben den beispielhaft erwähnten konventionellen klassischen PE-Leistungen eines Solos ergeben sich im Zuge einer längeren Zusammenarbeit mit Klienten gelegentlich auch unkonventionelle Leistungspakete, die man als Solo übernimmt. Dazu zählen beispielweise Auftragsforschungs- und Befragungsprojekte, aber auch Literaturstudien zu speziellen Themen einer PE-Abteilung. Mit diesen unkonventionellen PE-Leistungen wird man am Markt nicht sichtbar, vielmehr ergeben sie sich als Bedarfe bei längerer Zusammenarbeit mit Klienten speziell in der Beratung von leitenden PE-Führungskräften.

      Grundsätzlich sind alle PE-Leistungen für Solos interessant, die innerhalb des Solo-typischen Bedingungsrahmens erbracht werden können. Dazu zählen im Wesentlichen:

      • die Kapazitätsbegrenzung eines Einzelunternehmers, der ohne Mitarbeiter am Markt tätig ist;

      • die Vermeidung der Abhängigkeit von einem einzelnen Klienten;

      • die Realisierung der individuellen Einzigartigkeit eines Solos in einer PE-Leistung, die der bekannte OE-Berater Peter BLOCK im Vorwort zu Roger HARRISONs Autobiographie mit »the person is the product« (1995, S. XI) umschrieben hat.

      Natürlich kann man aus der Not heraus auch als Solo größere PE-Projekte für einen einzelnen Klienten übernehmen, aber damit verlässt man eigentlich die unternehmerische Solo-Tätigkeit und wird zum freien Mitarbeiter – was ich mit diesem Buch in jedem Fall vereiteln möchte.

      »Wie stellt sich die Nachfrage nach PE-Leistungen aus der Sicht von Solos dar?«

      Die größte Gruppe der Nachfrager nach PE-Leistungen, gemessen am vorhandenen Budget, sind noch immer PE-Abteilungen. Sie treten als Nachfrager sowohl für die Qualifizierung ihrer eigenen Mitarbeiter auf als auch – in noch größerem Maße – für die Bearbeitung von Bedarfen von Mitarbeitern aus dem Unternehmen. In vielen Unternehmen sind die leitenden PE-ler unabhängig in der Budgetmittelvergabe. In manchen Großunternehmen hat man für die Vergabe von Aufträgen die betriebliche Einkaufs- oder Procurement-Abteilung eingebunden. In anderen Unternehmen will man gar nicht mehr mit einem einzelnen Leistungserbringer zusammenarbeiten, sondern arbeitet mit Traineragenturen, die ihrerseits für ein einzelnes Unternehmen die Trainer und Berater auswählen.

      Für Solos ist die Aushöhlung der Budgetsouveränität von PE-Abteilungen nachteilig, weil die Auftragsvergabe über Einkaufsabteilungen oder Traineragenturen zu einem erhöhten Akquisitionsaufwand der Anbieter führt und mitunter auch sachfremde Überlegungen eine Rolle spielen. Ich habe die punktuell erhärtete Vermutung, dass mit der Einbindung von Einkaufsabteilungen und Traineragenturen auch das Impression Management und gaunerhafte Qualitätssurrogate im Akquisitionsprozess der Anbieter von PE-Leistungen gefördert wurden.

      In geringerem Umfang kommt eine Nachfrage nach PE-Leistungen direkt von Linienführungskräften, die beispielsweise einen Solo als Referenten oder Trainer in einem externen überbetrieblichen Seminar erlebt haben, und den sie auch für eigene Projekte in Anspruch nehmen wollen. Da das vorhandene direkt verfügbare Budget bei dieser Gruppe für eine Auftragsvergabe zumeist nicht besonders umfangreich ist, wird man dieser Nachfrageseite als Solo eine geringere Bedeutung zuerkennen müssen. Dies kann sich jedoch bei oberen Führungskräften und GF-Mitgliedern wesentlich verändern, wenn sie einen Anbieter von PE-Leistungen in einem externen Seminar positiv erlebt haben, den sie nun für innerbetriebliche Projekte gewinnen wollen.

      Bei der Nachfrage nach PE-Leistungen gibt es nicht nur betriebliche Auftraggeber, sondern auch Privatpersonen, die beispielsweise Bedarfe für eine Karriereberatung СКАЧАТЬ