Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены. Мадхаван Рамануджам
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - Мадхаван Рамануджам страница 20

СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      Разговор с потенциальными клиентами имеет конкретную цель – определить их готовность платить за продукт, который вы задумали. Термин «готовность платить» очень важен для нас и для клиентов.

      Прежде чем объяснить почему, приведем пример из реальной жизни. Это история о новой бритве Gillette на индийском рынке.

      Как обсуждение готовности платить на ранней стадии стимулировало продажи Gillette

      Компания Gillette – это часть гиганта – производителя потребительских продуктов Procter & Gamble и лидер рынка лезвий для бритья в США. На бритвы Gillette приходится 60 % трехмиллиардного розничного рынка бритв и лезвий в США. Но в Индии, где рынок товаров для бритья примерно в четыре раза больше, чем в Америке, Gillette занимала всего 22 % рынка в 2009 году. Почему? Из-за цены. Gillette Mach 3 (рис. 9), американский продукт, стоит 100 рупий в Индии, то есть $2,24. Для индийского рынка это слишком дорого[22].

      Рис. 9. Станки для бритья Gillette Mach3

      Чтобы увеличить долю рынка в Индии, P&G понимала, что придется нацелиться на сегмент потребителей с низким и средним доходом. Инновационная команда P&G выбрала уникальный подход. По словам самой компании, «благодаря четкой, целевой фокусировке мы оставили только самые важные характеристики, которые нужны клиентам, и предложили продукт за приемлемую цену»[23].

      Итак, прежде чем набросать дизайн нового продукта Guard (рис. 10), Gillette потратила тысячи часов на общение с жителями Индии и представителями других развивающихся рынков. Компания наблюдала за ними дома и в магазинах, чтобы понять, какие характеристики продукта абсолютно необходимы, а какие – «приятности», без которых вполне можно обойтись. Опираясь на этот анализ, компания определила цену, которую индийские потребители готовы платить. Цена составила 15 рупий за бритву и 5 рупий за сменные лезвия.

      Рис. 10. Станки для бритья Gillette Guard

      P&G спроектировала Guard, опираясь на цену. Из двадцати пяти компонентов Mach 3 осталось только четыре, таким образом, производство Guard стало намного проще и дешевле. Рукоятку сделали полой. «Помню, как мы обсуждали изменения стоимостью тысячную или двухтысячную долю цента», – рассказал репортерам Джим Кейли, заместитель директора по разработке продукции[24].

      Результаты появились быстро и удивили всех. К 2012 году, всего через два года после выхода на рынок, Guard завоевал более 60 % отрасли бритвенных лезвий в Индии, что в три раза превзошло долю других продуктов Gillette и сравнялось с доминирующей долей рынка у себя дома, в США. Влияние на клиентскую базу Gillette оказалось еще более существенным, учитывая общий потенциальный рынок Индии в 400 млн мужчин по сравнению с 94 млн в США[25].

      Это только краткосрочные результаты. Альберто Карвало из P&G отметил, что новые бритвы сумели высвободить место в шкафчиках индийских мужчин для других товаров компании. «Первая задача – привлечь больше потребителей Gillette. Когда им понравится новая бритва, будет легче продать им другие товары», – СКАЧАТЬ

<p>22</p>

Ellen Byron. «Gillette’s Latest Innovation in Razors: The 11-Cent Blade». Wall Street Journal. October 1, 2015. www.wsj.com/articles/SB10001424052748704789404575524273890970954

<p>23</p>

Информационный бюллетень по инновационным проектам Procter & Gamble для Gillette Guard. www.pg.com/en_US/downloads/innovation/factsheet_final_Gillette_Guard.pdf

<p>24</p>

Mae Anderson. «Going into Homes to Make a Product People Like». Yahoo News. November 28, 2015. http://news.yahoo.com/going-homes-productpeople-151614434-finance.html

<p>25</p>

«Shaving Statistics». Statistic Brain Research Institute. August 18, 2012. www.statisticbrain.com/shaving-statistics/