Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены. Мадхаван Рамануджам
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - Мадхаван Рамануджам страница 21

СКАЧАТЬ разработать продукт, который позволил бы улучшить обслуживание для покупателей и, в итоге, брать с них деньги.

      Проект оказался настолько увлекательным, что инновационная команда потратила более четырех недель на поиски «крутых» функций, которые можно было бы использовать. После многочисленных брейнстормов и обсуждений команда продемонстрировала генеральному директору продукт с двадцатью пятью функциями. (Они зарубили тридцать идей и с восторгом рассказывали о двадцати пяти выживших.)

      Но генеральный директор скептически отнесся к их предложению и спросил: «Откуда вы знаете, что клиентам понравятся эти функции? Откуда вы знаете, за какие функции они заплатят, а какие им совершенно не нужны?»

      Нависла мертвая тишина. Никто не смог ответить на эти вопросы. Весь процесс строился на внутреннем мышлении, и генеральный директор понял это. Поэтому он потребовал от команды доказательств, что клиенты захотят платить за новую услугу – и оценят каждую из двадцати пяти функций, прежде чем тратить время на превращение идеи в реальный продукт.

      Инновационная команда выбрала несколько сотен потенциальных клиентов, чтобы выяснить, сколько они готовы платить. Во-первых, они объяснили концепцию нового продукта и функций, которые собирались разработать. Затем постарались понять, видят ли клиенты какую-либо ценность в этой концепции. Главное, они спросили клиентов, готовы ли те платить. Оказалось, что клиентам понравилась концепция, и они готовы заплатить от $10 до $20 за ежемесячную подписку, как показано на рис. 11.

      Рис. 11. Распределение готовности платить

      Разговор с клиентами продемонстрировал, что они готовы платить за продукт компании. Менеджеры действовали уже не вслепую. Затем инновационная команда шагнула еще дальше и выяснила, за какие именно функции клиенты хотят платить. Перед разговором с клиентами команда считала, что одна из самых крутых функций – та, которая позволяла покупателям видеть, пользовался ли кто-то из их контактов на Facebook услугами того продавца, который их заинтересовал. Команда считала, что эта функция сыграет важнейшую роль в создании доверия. Они с таким энтузиазмом разрабатывали ее и приоритизировали как основную функцию. Конечно, клиенты захотят заплатить за нее, как и за все остальные функции, не так ли?

      Но когда компания проверила, верно ли это, оказалось, что клиенты готовы заплатить только за десять из двадцати пяти функций (рис. 12). Из этих десяти – функция Facebook заняла седьмое место. С точки зрения клиентов, это было дополнительной «приятностью», а не абсолютной необходимостью. Клиенты настолько привыкли доверять мнению третьей стороны (как на других сайтах), что мнение друзей с Facebook мало заботило их.

      Генеральный директор решил сосредоточиться на десяти функциях, ценных для клиентов. А остальные пятнадцать? Забудьте о них.

      Таким образом, обсуждение готовности платить на раннем этапе разработки продукта позволило компании правильно расставить приоритеты. Не менее СКАЧАТЬ