9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí

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СКАЧАТЬ ver el rol adaptativo de gestión humana está en definir cómo balancea los roles tradicionales de «representante y defensor de los empleados» con el rol de «socio de estratégico de la alta dirección». Estos dos roles, distintos pero alineados, están vivos aún (por ejemplo, cuando se toman decisiones importantes que afectan a los empleados, tales como los procesos de reestructuración en las organizaciones). Pero a la vez actúa más estratégicamente cuando es capaz de diferenciar el talento interno alrededor de los cargos clave para el negocio (Critical Positions) y de quiénes son sus colaboradores clave (“A” Players), de manera que sea capaz de desarrollar estrategias orientadas a identificarlos, desarrollarlos y evaluarlos (tanto en su desempeño actual como en su potencial a futuro), de forma que sean capaces de retenerlos y colocarlos en los sitios donde puedan agregar más valor (Maugans, 2015).

      De manera similar, cuando se mira la necesidad de adaptación al mercado laboral, el trabajo de gestión humana generando políticas adecuadas de desarrollo de capital humano se convierte en fundamental para el éxito de las empresas en al menos tres casos: 1) cuando se requieren conocimientos intensivos en nuevas tecnologías industriales, para reducir la incertidumbre asociada con la innovación y en entornos muy dinámicos; 2) en start-ups y emprendimientos, en la medida en que la alta dirección tenga apertura y disposición para aprender y adaptarse sin la carga de las rutinas, prácticas establecidas y registros de trayectoria de las firmas más establecidas; y 3) en los países en desarrollo, ya que la baja disponibilidad de capital humano muy desarrollado y la heterogeneidad del talento disponible tiene más probabilidades de crear ventajas competitivas para las compañías más hábiles para atraer el mejor talento del mercado en ese contexto.

      Cuando se trata de implementar la estrategia, las personas son un factor clave para que los planes de negocio y las estrategias sean viables. Si bien es usual demorar las inversiones en capital humano –por ejemplo, en industrias o empresas que compiten con productos o servicios de baja calidad, o que compiten en mercados maduros con barreras de entrada bajas– o en empresas en crisis que necesitan un flujo de caja y ganancias en el corto plazo. Sin embargo, la falta de talento y de desarrollo adecuado de capacidades organizacionales es una amenaza en mercados donde se enfrenten con empresas más competitivas (Carlier, Costamagna, Mendi, & Parra, 2017).

      En conclusión, gestión humana es una función que tiene carácter situacional, para la que no hay leyes ni principios universales, y que exige a las compañías que descubran las prácticas que mejor se adecúen a su realidad.

      Dado este carácter situacional, gestión humana tiene en cuenta y actúa sobre diversas dimensiones que caracterizan cada situación organizacional, entre ellas:

      1. El entorno –económico social, político y tecnológico–, el mercado laboral y la coyuntura, pues modifica –entre otras cosas– las reglas sociales y legales con las que la empresa opera, la disponibilidad de talento al que puede acceder, la accesibilidad a recursos, y el nivel y velocidad que los competidores y clientes la obligarán a operar si quiere ser competitiva.

      2. La naturaleza del negocio, pues define si la empresa es de servicios o de productos; si es intensiva o no en mano de obra; si es manufacturera o tecnológica; si su origen de capital es local o internacional o es empresa del Estado, particular o mixta; si es de materias primas y commoditties o de alto valor agregado, factores que influyen directamente en la manera como se dirige, se estructura y se comporta con todos sus grupos de interés, obligando al área de gestión humana a responder en medio de las restricciones, oportunidades y desafíos que su industria le plantea.

      3. La concepción del hombre y la filosofía de dirección, pues le da a gestión humana las claves sobre cómo la alta dirección espera dirigir y cuál será el papel y estilo de sus líderes, la relación con los empleados, y las reglas internas del juego que condicionan no solo el ambiente laboral sino también definirá lo que entenderá por compromiso por parte de todos.

      4. Las políticas y directrices, pues –en la medida en que los valores de la alta dirección se transforman en políticas y directrices que a su vez dan forma a procesos, procedimientos y criterios para la toma de decisiones– se establecen cuáles son los medios con que el director de gestión humana contará para apalancar la cultura que surgirá como consecuencia.

      5. La tecnología, puesto que el tipo de tecnología (y la forma como cada empresa decide utilizarla) define los niveles de eficiencia organizacional, la cantidad y calidad de personas que requiere para operar, y la forma de estructurarse y facilitar los flujos de información. Cualquier cambio en ella tiene implicaciones más o menos profundas en los procesos de relacionamiento y transformación, así como en la capacidad de respuesta y adaptación al medio competitivo.

      6. El tamaño, complejidad y fase de crecimiento de la organización, debido a que como hemos visto los roles que la función de gestión humana juega en una empresa grande, compleja y en un estado avanzado de crecimiento no pueden ser los mismos que juega en una empresa pequeña, simple y en estado temprano de desarrollo.

      En línea con la muy actual «psicología positiva», S. Ramiall recuerda que las características del empleado e incluso sus emociones son parte de la vida organizacional y constituyen un conjunto de factores que deben ser considerados para fortalecer la efectividad organizacional. Y se pregunta, ¿qué mejor forma hay para construir resiliencia organizacional si no a través del pensamiento positivo, aún en tiempos de extrema ansiedad y dificultades? Gestión humana no solo encuentra y propone formas de conseguir resultados, sino que contribuye a construir una nueva cultura que facilite el desarrollo de resiliencia organizacional, entendida como la capacidad permanente –no puntual o episódica– de adaptarse exitosamente a las distintas situaciones complejas y adversas que impiden el logro de la consecución de metas y objetivos organizacionales de corto, medio y largo plazo. De esta manera gestión humana ayuda a incrementar permanentemente los niveles de eficiencia organizacional y satisfacción de los empleados en ella (Ramiall, 2009).

4. Conclusiones

      El mundo de hoy necesita mejores líderes del cambio y las organizaciones esperan de gestión humana que sea un actor proactivo y relevante, que tome la iniciativa, muestre el camino, guíe y acompañe a todos en la organización en el ejercicio de la transformación. Pero hay algo claro, y es que los profesionales de gestión humana deben ser los primeros en transformarse en sus actitudes, competencias y comportamientos, para poder responder de manera eficaz –en estos momentos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad– a las expectativas y requerimientos de personas y organización.

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