9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí

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СКАЧАТЬ sector y ubicadas en el mismo lugar pueden ser increíblemente distintas como consecuencia de su historia, sus propietarios y su cultura organizacional, por lo que exigen cosas distintas de sus respectivos departamentos de gestión humana.

      La capacidad de adaptación del rol de gestión humana a la empresa de la cual hace parte, le plantea serios retos a la dirección general, toda vez que requiere definir si cuenta o no con una persona con las competencias suficientes para llevar la función al siguiente nivel. Recordemos que algunos expertos citan que la gestión inadecuada del cambio es la causa número uno (31%) de los despidos de los CEO (Herold & Fedor, 2008). y que un 70% de los procesos de transformación organizacional fallan, especialmente por dos razones: 1) el poco ejemplo que da la alta dirección con su propio comportamiento frente a los cambios que piden a sus colaboradores, lo cual explica el 33% de los casos, y 2) la resistencia de los empleados a cambiar sus hábitos personales y prácticas de trabajo para adaptarlos a lo que requiere la nueva organización, 39% de los casos, (McKinsey, 2008).

      Miremos tres formas de ver esta necesidad de adaptación de la función de gestión humana: 1) a las condiciones de su entorno, 2) al estado evolutivo de su empresa, y 3) a los requerimientos de la función en diferentes etapas.

      2.1. La adaptación de gestión humana al entorno

      La evolución de las áreas de gestión humana desde su constitución hace más de un siglo (Ulrich & Dulebohn, Are we there yet? What‘s next for HR?, 2015) ha mostrado un intento permanente por atender los problemas de productividad, eficiencia, escasez de mano de obra y expansión de los negocios que ha marcado el entorno macro.

      Hacia finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, era una función dominada por ingenieros interesados en resolver problemas de productividad y eficiencia en grandes industrias, por lo que se concentraba en lo que suele llamarse la «capacidad administrativa de gestión humana». Buscando alinear a las personas y las máquinas, se propusieron analizar los tiempos y movimientos tratando de encontrar la mejor forma y la más veloz de realizar las tareas. Esto llevó a introducir el concepto del Management Científico, el cual se preocupaba por analizar los cargos y definir horarios, para así determinar la forma de seleccionar y entrenar a los trabajadores, evaluar su eficiencia y definir la compensación en función de su productividad, esperando bajar la rotación a partir del pago por desempeño.

      Con la llegada de la I Guerra Mundial y la escasez de trabajadores cualificados, se generaron graves problemas de rotación que se suplieron a partir de contratar inmigrantes, mejorar los salarios y las condiciones laborales, gracias a la labor de psicólogos industriales y de los recientemente creados departamentos de personal que centralizaban los asuntos relacionados con la administración de la mano de obra. Esta era la visión dentro/fuera de gestión humana, desde la cual esta área miraba los problemas internos para apoyar al negocio y agregarle valor.

      Con la crisis de 1929 conocida como la Gran Depresión, los departamentos de administración de personal perdieron importancia por la sobreoferta de gente, pero esto cambiaría nuevamente con la aparición de los grandes sindicatos, lo cual llevó a la función a evolucionar para ser vista como un departamento de relaciones industriales dominada por abogados para manejar los problemas laborales. Todo lo demás bajó de nivel, viéndose apenas como problemas menores que solo requerían mantenimiento, en tanto que agregaban poco valor al negocio.

      El capitalismo gerencial (managerial capitalism) de la postguerra dio paso a la visión de los CEO como figuras todopoderosas que se dedicaron a hacer crecer desordenadamente sus empresas para transformarlas, por medio de adquisiciones, en grandes corporaciones diversificadas en sectores distintos a su negocio original. Esto a menudo fue causante de una gran destrucción de valor económico, concentración de poder, y de inmensas quiebras y despidos masivos, todo ante la falta de control de sus actividades y la ausencia de coherencia estratégica. Tal situación, estimulada por el boom económico y la expansión empresarial de los grandes conglomerados empresariales durante los años 50 y 60, llevó a reforzar esa posición de mantenimiento, en la que importaba controlar los costos y desarrollar mercados internos de trabajo que permitieran racionalizar las relaciones laborales en función de la definición de planes de carrera bien definidos según la antigüedad, la seguridad laboral, el empleo de largo plazo, la promoción desde dentro y los sistemas de compensación basados en la equidad interna.

      La visión solo interna de la organización ubicó a la función de recursos humanos en una función prioritariamente de soporte, la cual mantuvo hasta mediados de los años 70, cuando la Crisis del Petróleo de nuevo generó fuertes recesiones, cierre de grandes fábricas y pérdidas masivas de empleo. Para esa época, el «expertise funcional» enfocaba a los equipos de relaciones industriales en la selección del personal y a capacitar en las especializaciones y competencias que los empleados debían tener para sacar adelante la empresa en un mundo volcado sobre la consolidación y expansión de la organización misma.

      Con la llegada del capitalismo inversionista de los años 80, se promovió la necesidad de priorizar la búsqueda de valor para los accionistas. La estrategia de realizar compras hostiles por parte de fuertes grupos de inversión estuvo centrada en subir el precio de las acciones, como principal indicador de generación de valor, y en hacer coincidir los intereses de sus CEO con este objetivo a través del pago de bonos e incentivos representados en acciones. Esto llevó a una redistribución de la riqueza en favor solo de los accionistas, a través de continuos recortes de personal y ventas de activos para lograr un incremento del precio de la acción en el corto plazo. A la vez, comenzaron los grandes cierres de compañías que trasladaban sus plantas, desde los países desarrollados a países del Tercer Mundo, para mejorar la rentabilidad de sus operaciones por medio de mano de obra barata y generando un crecimiento de empleos en países en vías de desarrollo donde el control de los costos laborales se hizo esencial para competir.

      Los CEO ahora veían solo su particular interés económico, independientemente de que se sacrificara la supervivencia de la empresa por sus ganancias personales. Así se hicieron famosos también los escándalos relacionados con tráfico de información privilegiada por parte de accionistas e inversionistas a partir de los años 80 y 90, y rematados por «la crisis de las puntocom» y los escándalos de Enron y WorldCom a comienzos del siglo XXI.

      «Las prácticas actuales en cuanto a compensación salarial de los ejecutivos, manipulación de los estados financieros, despidos casuales de personas en cuanto se producía una caída del precio de la acción, y las tácticas de “toma el dinero y corre” de muchos de los más importantes ejecutivos actuales, indican una crisis de liderazgo empresarial (…) obsesionados por estar “en la cumbre”, manipular a “los de abajo y “despedir personal para aumentar el precio de las acciones”» (Mintzberg, 2004).

      Desde entonces, muchas otras organizaciones han sido menos agresivas en su manejo de personas. Esto porque los años 80 y 90 sirvieron también para que gestión humana se transformara en un área donde el empleado se iría convirtiendo en un recurso esencial que requería ser gestionado de forma más proactiva para generar valor por medio de su integración con el resto de funciones clave de la organización. Diversos factores fueron vitales para este proceso, como la globalización, la creciente competencia internacional, la desregulación del liberalismo económico, la caída del movimiento sindical y el fortalecimiento del capitalismo, los cambios demográficos y la evolución de los negocios hacia una economía basada en el conocimiento y el servicio y menos en la industrialización. En la medida en que los empleados dejaron de ser vistos solo como un costo y fueron vistos como recursos valiosos, la función asumió el nombre de «recursos humanos».

      En la medida en que el contexto empezó a cambiar con mayor frecuencia y la planificación estratégica empezó a dar respuesta a esos cambios, se creó una relación mucho más completa y abierta del equipo de gestión humana con el conjunto de la organización. El área debía no solo seguir a la estrategia general de la empresa, sino ser parte de ella sirviéndola desde su función específica.

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