9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí

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СКАЧАТЬ y sus formas de hacer las cosas (es decir, cómo delegan, comunican, participan de la toma de decisiones y dan feedback) genera un gran impacto en la cultura que finalmente se desarrolla. Por eso, lo más importante es lograr un equipo autónomo y capaz de solucionar problemas, que ayuda a que su gente se sienta: 1) empoderada para decidir, 2) motivada por el logro y 3) con un sano sentido de la competencia, es decir, valorando a sus pares. Así, mientras el tipo de director general y su equipo hacen la diferencia en la configuración y permanencia de la cultura (especialmente al consolidar y crecer), son los mandos medios los que hacen la diferencia ante la ausencia de un departamento fuerte de gestión humana (Liao, Raub, & Han, 2014).

      A partir de aquí comienza lo que Ulrich y Dulebohn (2015) denominan «las cuatro olas», las cuales suponen la forma como gestión humana requiere actuar proactivamente para integrar sus actividades y fortalecer y expandir sus funciones.

      Así, la primera ola refiere a la Administración de gestión humana, que mantiene el legado administrativo de la etapa inicial, según la cual presta servicios y cumple las regulaciones, siendo una función clave que integra sus prácticas, para bajar las responsabilidades a los directivos de línea y mejorar la eficiencia de sus procesos.

      La segunda ola, las Prácticas de gestión humana, consiste en diseñar prácticas innovadoras de contratación, entrenamiento, gestión de carrera, compensación, comunicación y organización (políticas, diseño de la estructura organizacional y procesos laborales), aterrizados a las particularidades de cada tipo de tarea o nivel de cargo o a diversos tipos de mercado laboral para facilitar las metas de planeación de personal. Esto exige del profesional de gestión humana pasar de la mera administración de los procesos a desarrollar competencias que le permitan adecuar las prácticas de acuerdo con las necesidades de la organización.

      La tercera ola refiere a la Estrategia de gestión humana, es decir, cuando existe la capacidad de alinear sus prácticas con la estrategia corporativa y en función de los indicadores de negocio, solucionando problemas concretos y participando activamente en la construcción de la estrategia. Así, gestión humana puede involucrarse:

      a) solo en la implementación, alineando sus prácticas con la estrategia de la alta dirección para facilitar el logro de los objetivos organizacionales;

      b) con input para la formulación y con la implementación, con lo cual participa indirectamente de la formulación de la estrategia, en la medida en que provee información a quienes definen la estrategia; y

      c) como un socio de negocio, en el cual gestión humana hace parte del equipo ejecutivo que desarrolla la estrategia y luego contribuye a su implementación.

      La cuarta ola refiere a la visión de gestión humana sobre su entorno o «outside-in». Esto significa que los profesionales de gestión humana necesitan entender las tendencias globales, sociales, tecnológicas, económicas, políticas, medioambientales y demográficas. Asimismo, necesitan alinear su trabajo con los diversos stakeholders de la organización (los clientes externos, los inversionistas, los reguladores y las comunidades) y gestionar las estrategias de negocio en cada frente, al tiempo que desarrollan habilidades individuales y capacidades organizacionales y promueven liderazgos sostenibles. Pero estas crecientes expectativas sobre gestión humana requieren nuevas competencias de gestión humana (Ulrich, Brockbank, Younger & Ulrich, 2013, vi), de manera que el área no vaya permanentemente rezagada frente a los cambios del contexto al que se pretende adaptar.

      Cuadro 4. Las cuatro olas de la transformación de gestión humana

      Fuente: Ulrich y Dulebohn, 2015.

      A esto se referían hace unos pocos años Dave Ulrich y Wayne Brockbank en su libro HR from the Outside In(Ulrich, Allen, Brockbank, Younger, & Nyman, 2009), cuando sugerían un área y unos profesionales capaces de comprender y traer el mundo exterior al interior de las organizaciones para devolver las respuestas adecuadas.

3. Diversas formas de entender el rol adaptativo de gestión humana

      Hemos visto hasta ahora: 1) cómo históricamente la función de gestión humana se fue adaptando en el tiempo, casi de manera reactiva a los requerimientos de los mercados, pasando de tener un foco inicialmente operativo a tener actualmente un foco más estratégico; 2) el modelo de evolución de las organizaciones de L. Greiner y la manera como gestión humana se transforma y adapta efectivamente en cada una de las fases de crecimiento; y 3) las cuatro olas de evolución de la función de gestión humana, en las que se transforma de una visión de dentro hacia afuera hasta una visión mucho más moderna y actual que responda a las necesidades de la estrategia del negocio (que es de afuera hacia adentro).

      En el aquí y ahora de las organizaciones actuales es importante entender que cada una de ellas está en momentos organizacionales diferentes, por lo que se requiere una respuesta de carácter contingente o situacional por parte de gestión humana en cada empresa.

      En este punto vale la pena preguntarnos si lo que debe hacer la función de gestión humana es adaptarse de la mejor manera al momento, o si lo que tiene que hacer es imaginarse, diseñar, y ejecutar la mejor contribución para conseguir la sostenibilidad y transformación del negocio. Esta pregunta es importante pues no es lo mismo adaptarse que contribuir activamente y de manera anticipada; tampoco es lo mismo responder de manera reactiva que hacerlo de manera proactiva.

      La respuesta de gestión humana hacia la transformación y el crecimiento de una organización se puede describir en función del énfasis de los distintos roles que juega para resolver exitosamente los desafíos de esta. Ulrich expuso en su Human Resources Champions (1997) cuatro roles que son: 1) administrador eficiente (operativo de procesos), 2) socio del negocio (estratégico de procesos), 3) líder de cambio (estratégico de personas), 4) representante de los empleados (operativo de personas). Todos estos roles se ejercen con diferente énfasis en función de la situación de cada compañía. No debe nunca confundirse estos cuatro roles con etapas de desarrollo funcional de gestión humana.

      Cuadro 5. Los cuatro roles de gestión humana

      Fuente: Dave Ulrich, Human Resources Champions (1997).

      Así, es de esperar que, en etapas tempranas de desarrollo de una empresa, el rol de administrador eficiente sea el prevalente, mientras que en etapas de crecimiento y expansión de productos el principal rol de gestión humana sea el de socio del negocio o líder de cambio creando capacidades de adaptación permanente y de ejecución efectiva de la estrategia.

      Si asumimos –siguiendo a Michael Porter– que las dos grandes fuentes de ventaja competitiva son el liderazgo en costos y eficiencia operativa o el liderazgo en innovación y la capacidad de diferenciación, gestión humana debe entender bien qué clase de ventajas competitivas sostenibles necesita desarrollar para apoyar la estrategia competitiva de la firma y, de esta forma, apoyar a la organización por medio de planes que le permitan ser más eficiente en costos o desarrollar fuentes claras de innovación en productos y servicios.

      En términos de la aproximación de la firma al cliente, Ralph Christensen (2006) plantea temas específicos de la manera como gestión humana diseña sistemas internos que permiten a una organización alcanzar o exceder las expectativas de sus clientes. Estos pueden ser, por ejemplo, sistemas de entrenamiento y desarrollo de talento o sistemas de compensación y reconocimiento que incentiven comportamientos alineados con los valores del cliente, con los procesos de trabajo que mejoren la interacción, o le reduzcan costos a este. Esto es gestión humana estratégica, que ayuda a desarrollar la capacidad de la empresa para lograr su estrategia (Christensen, 2006).

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