9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí
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Название: 9 claves para una gestión humana estratégica
Автор: Carlos Martí
Издательство: Bookwire
Жанр: Зарубежная деловая литература
isbn: 9788417277024
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Cuadro 1. Evolución de la importancia de la función de gestión humana
| Década | Actividades centrales de gestión humana |
| Comienzos de 1900 | Nacieron los departamentos de «Relaciones industriales y laborales», pues la gerencia de la mano de obra necesitaba una disciplina propia en un mundo dominado por industrias como el petróleo y el acero |
| Años 20 | Con una economía pujante era difícil encontrar y retener buenos trabajadores, así que gestión humana inducía a los supervisores para mejorar el trato hacia su gente |
| Años 30-40 | Durante la Gran Depresión se perdieron millones de empleos. Los supervisores preferían el trato duro a la gente si querían conservar sus puestos y veían a gestión humana como un obstáculo |
| Años 50-60 | Después de la II Guerra Mundial se veían los problemas de sucesión detrás de grandes empresarios que morían sin dejar a nadie a cargo. Gestión humana creó programas revolucionarios de atracción y desarrollo de talento y en la promoción desde dentro de las propias organizaciones, por medio de la oferta de un trabajo «de por vida» |
| Años 70 | La economía se desaceleró con la Crisis del Petróleo, lo cual llevó a las empresas a cortar gastos innecesarios, entre ellos los grandes programas de atracción y desarrollo de la década anterior, y se generó una ola de despidos masivos |
| Años 80 | A comienzos de la década, millones de empleos se habían perdido. La presión por el control de costos y las inmensas fusiones y adquisiciones hostiles llevó a recurrentes despidos masivos, invertir poco en gestión humana y trasladar muchas de sus responsabilidades de atracción y desarrollo a los gerentes de línea, sin tener las competencias para ello |
| Años 90 | El boom de las puntocom o empresas de Internet llevó a la necesidad de ofrecer empleos atractivos y de mejor calidad, con lo que gestión humana creció para atraer un talento escaso y retenerlo por medio de grandes beneficios |
| 2001-2008 | Al estallar la burbuja de las puntocom y aparecer los grandes escándalos corporativos, nuevamente sobraba talento en el mercado laboral. El foco de gestión humana se orientó a aumentar la productividad y a mantener los salarios controlados. Crecen las operaciones internacionales y la creación de empleos en países asiáticos que –convertidos en grandes receptores de capital– se convierten en grandes competidores mundiales |
| 2015 | Con los efectos de la crisis subprime de 2008 y la recesión mundial, llevó nuevamente a una gran pérdida de empleos; sin embargo, la competencia por el talento diferencial (sea técnico especializado o directivo) para lograr diferenciación e innovación, junto con una mayor regulación en defensa de las condiciones laborales, ha conducido a un rol de gestión humana más orientado a la búsqueda de mejores ambientes de trabajo y ser empleadores atractivos para ganar la guerra por el talento, a la vez que procuran mantener la paz laboral y cuidar la imagen de la compañía para cuidar la reputación corporativa |
Fuente: adaptado de Cappelli (2015)
Según Cappelli (2015), muchas de las prácticas actuales de gestión humana fueron muy novedosas en los años 60 y 70, cuando los problemas de sucesión y el desarrollo de talento para hacer viable un plan de relevos fueron la norma, lo cual llevó a que la mayoría de puestos (especialmente en la alta dirección) pudieran ser llenados desde dentro, con lo que las actividades relacionadas con planeación de personal se hicieron vitales. Hoy en día, dos tercios de las posiciones clave deben ser ocupadas por personas seleccionadas a través de firmas de cazatalentos, la planeación de personal es casi inexistente y prácticamente no hay programas bien desarrollados de sucesión, en buena medida por la falta de compromiso con el desarrollo de talento por parte de la alta dirección, dado que no lo tiene entre sus prioridades.
Al menos es así, dependiendo de la situación de la empresa en un momento determinado. Pero no todas las firmas están sufriendo de lo mismo ni atraviesan las mismas etapas a la vez, por lo que las necesidades de cada una son variables aun a pesar de su entorno.
2.2. La evolución del negocio y sus retos
El desarrollo de la función de gestión humana va también de la mano del crecimiento de la organización, la cual requiere diferentes estructuras y modelos de liderazgo de acuerdo con su etapa evolutiva. En este sentido conviene considerar el modelo de «las cinco fases del crecimiento» de (Greiner, 1998).
Cuadro 2. Las seis fases del crecimiento
Fuente: adaptado de Greiner, 1972 [1998].
El modelo básicamente señala que las empresas pasan por una serie de fases en la medida en que crecen, cada una de las cuales supone un período de evolución con un crecimiento relativamente estable y pocos cambios sustanciales, terminando cada una con un período de revolución y crisis que implican una trasformación radical. Esto depende de considerar cinco dimensiones fundamentales para el análisis de las compañías:
1. su edad, pues determina principios y prácticas gerenciales que se van arraigando con el tiempo, institucionalizando unos valores y actitudes en sus directivos que generan rigidez y dificultan el cambio organizacional.
2. su tamaño, puesto que el aumento en el número de empleados y niveles de ventas suponen estructuras más complejas, así como mayor cantidad de procesos y sistemas que van dificultando la comunicación y coordinación entre funciones cada vez más interrelacionadas.
3. su estado de evolución, que son períodos de varios años de crecimiento y estabilidad sin mayores problemas económicos ni disrupciones internas.
4. sus etapas de revolución, es decir, tiempos de gran turbulencia en las prácticas directivas que, si bien pueden haber sido adecuadas para una empresa menos compleja y de menor tamaño, ahora resultan disfuncionales, cuestionadas por la frustración de los altos mandos y la desilusión de los niveles más bajos, a la luz de una potencial crisis interna o la dificultad para enfrentar las crisis externas.
5. la tasa de crecimiento de su industria, pues lo que sucede en el entorno en que opera la compañía imprime la velocidad a la cual una organización experimenta sus fases de evolución y revolución, obligándola a contratar y desarrollar empleados más rápido, cambiar su estructura organizacional, etc.
Como muestra el cuadro, las diferentes fases están caracterizadas por un estilo de liderazgo dominante y necesario para crecer; sin embargo, en la medida en que ese mismo estilo se hace disfuncional después de un tiempo, requiere cambiar y superar sus limitaciones para avanzar de nuevo.
Cada gran fase de desarrollo puede durar entre 3 y 15 años, determinada por la tasa de crecimiento y competencia de la industria y de factores macro de su entorno de negocio. Asimismo, cada una de ellas supone una cierta estructura, sistemas y estilo directivo adecuados para el tamaño y expansión de la firma, las cuales entran en etapas de transición (revolución) que no suelen darse de forma natural y sin tropiezos.
Antes de dar paso a la siguiente etapa, los vestigios de una y las condiciones novedosas de la otra se traslapan, dando paso a culturas de transición con elevado conflicto СКАЧАТЬ