9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí

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СКАЧАТЬ a la dificultad de la alta dirección para entender que las soluciones que han aportado para resolver las crisis anteriores, resultan inoperantes en las siguientes fases, por lo que en ellos reside gran parte de la resistencia a cambiar o transformar lo que han creado a nivel corporativo o divisional. Por eso terminan siendo remplazados por otros más jóvenes, mejor preparados o con una experiencia más adecuada para las necesidades del futuro inmediato.

      Teniendo esto en cuenta, las seis fases pueden ser descritas así:

      1. Fase de Creatividad: Al nacer la firma, requiere crear un producto y desarrollar un mercado para el mismo, por lo que los emprendedores confían en sus propias habilidades técnicas y comerciales para vender su producto. Sus prácticas directivas suelen ser altamente informales y están muy pendientes de orientarlas según lo que pide el cliente. Esta fase genera una crisis de liderazgo, en la medida en que los fundadores no dan paso a nuevas ideas y mantienen un estilo de dirección anclado en el pasado que requiere una renovación de la visión de negocio, atraer y desarrollar directivos más profesionales y un cuadro claro de sucesores. Es en esta etapa cuando mueren gran cantidad de empresas o cuando son adquiridas por compañías que están en un grado más avanzado de desarrollo.

      2. Fase de Dirección: Una vez instalado un nuevo gerente de alto perfil, la organización se estructura mejor; se formalizan procesos y sistemas, junto con los procesos de gobierno, la comunicación, y una clara definición de funciones y responsabilidades, en búsqueda de la eficiencia operativa. Pero esta fase genera una crisis de autonomía, en la cual se requiere formar mejores soft-skills que promuevan una dirección más capaz de delegar, mandos medios mejor desarrollados para tomar decisiones con mayor autonomía y con procesos menos centralizados.

      3. Fase de Delegación: La organización expande su mercado hacia otras regiones y busca una estructura organizacional cada vez más descentralizada. Se generan nuevas unidades de negocios, con lo cual la dirección se va alejando de sus filiales, pues los gerentes divisionales responden en sus mercados con mayor autonomía, reportando avances y resultados periódicamente. Esto genera una crisis de control, que se resuelve cuando la alta dirección intenta retomar una visión más integrada de la corporación como un todo y una mejor coordinación de unidades altamente autónomas, requiriendo mayor pensamiento estratégico, una visión global de la empresa por parte de todos, mejores flujos de información y configuración de equipos más integrados.

      4. Fase de Coordinación: La organización busca consolidarse incorporando sistemas de control; se modifica la estructura alrededor de unidades de staff centralizadas en la casa matriz y unidades de productos más grandes, con mejores formas de planeación y de asignación de presupuestos alrededor de centros de inversión específicos, generando indicadores que miran el negocio como un todo sin descuidar los resultados de cada unidad individualmente considerada. Una crisis de burocracia surge en la medida en que las divisiones y unidades perciben la falta de cooperación e integración de objetivos entre el staff y los gerentes de línea, mientras se percibe que un sistema altamente burocrático impide a la compañía entender las necesidades de las operaciones locales, al ser una organización demasiado grande y compleja para ser manejada por sistemas exageradamente rígidos. En este momento se cuestiona la cultura y la estructura de la organización y se plantea la necesidad de realizar un proceso de transformación organizacional.

      5. Fase de Colaboración: La resolución de problemas y la búsqueda de innovación genera la necesidad de aumentar el control social y la autodisciplina, dentro de un ambiente más flexible y orientado a partir de equipos de dirección inter-funcionales e interdisciplinarios dentro de estructuras matriciales, complementadas por nuevos roles y nuevas competencias, a partir de la designación y formación de expertos facilitadores que hacen parte del staff corporativo. Esta fase suele culminar con la búsqueda de nuevos socios y la creación de alianzas para crecer o fusionarse con otras organizaciones que enriquezcan su know-how.

      6. Fase de las Alianzas: Se crean grandes holdings más diversificados y de impacto global, lo cual implica comenzar procesos de integración de culturas, procesos y sistemas, junto con la restructuración de la firma.

      Cuadro 3. Prácticas organizacionales en las cinco fases del crecimiento

      Fuente: Greiner, 1972, [1998].

      ¿Cómo se resuelven las necesidades de cada etapa? Según Greiner, depende de respetar los fundamentales del buen liderazgo, es decir, un equipo directivo que sea capaz de generar transformaciones, junto con la motivación y el compromiso de los colaboradores con la visión del negocio y buscando una gran alineación con los intereses de sus clientes gracias a una estrategia coherente y bien implementada. ¿Qué se espera de gestión humana en cada etapa? Su capacidad para desarrollar los líderes adecuados y las competencias pertinentes para la fase respectiva, juntos con sistemas de atracción y retención de talento clave, coherentes entre sí y alineados con las presiones de cada momento de transición.

      Adicionalmente, varios estudios han demostrado que los problemas de personas (los cuales suelen agruparse en tres categorías: atracción, desa­rrollo y retención de talento) van acompañados de la necesidad de perfeccionar las acciones de gestión humana, las cuales toman mayor importancia en las etapas de crecimiento de las empresas (en término de sus ventas), en comparación con las firmas que no crecen de forma significativa; sin embargo, en la medida en que son más grandes en número de empleados, también aumenta la sofisticación de las medidas que deben tomarse para resolver los problemas relacionados con el personal (Rutherford, Buller, & McMullen, 2003).

      Más aún, Rutherford, Buller y McMullen (2003) concluyen que la edad de las empresas no es una variable tan significativa para definir la etapa en la que se encuentra una compañía, pero sí su tasa de crecimiento anual en ventas y su número de empleados. Y señalan que dichas variables –especialmente el ritmo de crecimiento– afectan el tipo de problemas de gestión humana que deben enfrentar. Así, por ejemplo, empresas con muy bajo crecimiento encuentran difícil atraer y reclutar talento, mientras que a las firmas que crecen a un ritmo acelerado se les dificulta el entrenamiento y desarrollo, en buena medida porque enfrentan problemas serios de comunicación y la formalización de sus prácticas y políticas. En una empresa que crece, a las áreas de gestión humana les cuesta menos atraer y retener gente buena, así como compensarlos mejor, cosa que no sucede con firmas que se han estancado o que experimentan crisis severas, en las que la pérdida de talento es frecuente ante un ambiente de trabajo poco estimulante o amenazador, donde tampoco se invierte en su desarrollo, perdiendo atractivo como empleador.

      En términos de la transformación de los roles de gestión humana para apoyar a la organización en un contexto del crecimiento organizacional, según el modelo de Greiner (cuadro 2), podríamos describirlo como un cambio continuo de la función de gestión humana. Este inicia en una etapa temprana con énfasis operativo en procesos administrativos del día a día, que va cambiando hacia etapas más complejas que requieren respuestas de apoyo táctico al crecimiento, para posteriormente trabajar con una visión estratégica de más largo plazo.

      2.3. La transformación del rol y la estructura de gestión humana

      Gestión humana necesita evolucionar a la vez que evoluciona la empresa. Sus primeros pasos están en satisfacer la función básica del rol de administración de personal, propia de las start-ups y de las pequeñas empresas que carecen de personal especializado en gestión humana. Esto no sucede hasta que no llegan a 50-75 empleados, motivo por el cual inicialmente la función es asumida por el fundador y los gerentes de línea para manejar las actividades y procesos básicos. Luego, los departamentos de gestión humana se crean, estructuran y crecen junto con la organización desempeñando un papel cada vez más activo y preponderante.

      Nuevas investigaciones incluso han mostrado cómo, en las etapas iniciales de un emprendimiento, СКАЧАТЬ