Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras

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      La cadena del valor está compuesta por el conjunto de actividades desempeñadas por la unidad de negocios y permite diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposición a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria, que son principalmente externas e incontrolables por la organización, las actividades de la cadena del valor constituyen la base de los factores controlables para lograr la superioridad competitiva.

      El valor generado por el conjunto de actividades de una organización se mide por medio de los ingresos totales obtenidos del pago que realizan los compradores por nuestros productos y servicios. Se crea valor agregado cada vez que la contribución del comprador excede el costo total que surge del cumplimiento de todas las actividades de la cadena. El margen al final de la cadena pretende captar precisamente la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de la cadena. No todas las actividades de la cadena del valor son igualmente importantes para lograr una ventaja competitiva. Por lo tanto, una pieza central del análisis es identificar aquellas actividades en que la organización debe destacarse para alcanzar un desempeño superior.

      La cadena del valor nos permita identificar las actividades críticas que determinan B y C, y que por tanto explican la creación de valor. Sin embargo, la ventaja competitiva se logra cuando una firma crea más valor que sus competidores porque las realiza de mejor forma. Para hacerlo, la firma requiere de recursos, habilidades, y procesos de control que sus competidores carecen, de otro modo éstos podrían copiar inmediatamente cualquier estrategia que genere mayor valor. Estas características únicas que generan una ventaja competitiva son el resultado de inversiones pasadas (proyectos) que fueron hechas para hacer las cosas de forma diferente a los competidores y con el objetivo de generar mayor valor.

      Los recursos únicos y específicos a la organización para crear mayor valor pueden incluir, entre otros:

      Conocimiento y reputación de marca. Una marca tiene asociaciones específicas en la mente de los consumidores de un mercado que permiten ganar familiaridad, preferencia y compra. Las marcas se construyen a través del tiempo con la inversión en diseño del producto y la publicidad. ¿Cuánto vale una marca como Coca-Cola o Sony? Los beneficios incrementales que genera el uso de esa marca comparado con no tenerla y manteniendo constante todos los recursos imitables como plantas, bodegas, camiones, vendedores, etc. Un ejemplo es el valor estimado de la marca Coca-Cola fue de USD 68.700 millones, un 3% superior a la estimación del año anterior. En tanto que la marca Sony fue valorada en casi USD 12.000 millones, con una caída de 12% respecto al año anterior. (Consultora Interbrand, 2009).

      Patentes y propiedad intelectual. Cuando una organización es capaz de desarrollar un nuevo producto o servicio exitoso, una tecnología o un proceso puede patentarlo y obtener la exclusividad de su fabricación y comercialización por un periodo de tiempo determinado.

      Acceso preferencial a insumos como terrenos, energía, materias primas, distribuidores y puntos de venta, etc. Pueden construir barreras de entrada que protejan la rentabilidad a través de la compra y bloqueo de terrenos a competidores.

      Base instalada. En algunas industrias, el tener un mayor número de clientes aumenta el B percibido por los clientes. Ejemplos: teléfono, sistemas operativos, programas, correo electrónico, etc.

      Empleados con conocimiento y experiencia específica a la firma. Por ejemplo, las habilidades de los empleados de Procter and Gamble para promover sus marcas sin que la complejidad de su extenso portafolio haga que C crezca más que B

      Figura 2.11: Cadena del Valor para Sony: Industria Global de Televisores

      EJEMPLO DEL MUNDO REAL 2.3: CASO SONY Y LA CADENA DE VALOR

      En la Figura 2.11 se muestra un ejemplo aplicado de la metodología de la cadena del valor para Sony en la industria global de televisores.

      El siguiente paso del análisis interno es comparar el desempeño de la organización respecto a cada uno de los competidores relevantes. Para ello el análisis de la cadena del valor debe realizarse para cada competidor relevante e inferir sus fortalezas y debilidades, las que se resumen en la Figura 2.12.

      Figura 2.12: Fortalezas y Debilidades de Sony: Industria Global de Televisores

      Finalmente, el análisis interno concluye con las fortalezas y debilidades de la organización bajo análisis. Esto se realiza a partir de revisar los aspectos considerados en la cadena del valor, determinar cuáles de ellos son críticos para el desempeño de la firma y la posición que la firma tiene en ellos respecto de sus competidores. Es decir, nos permite detectar las competencias esenciales existentes y deseables que nos distinguen del resto de los competidores.

      Una fortaleza es un factor positivo en las actividades de la cadena del valor que es controlable por la empresa y que presenta un desempeño superior a los competidores relevantes, en tanto que una debilidad es un factor negativo, controlable por la empresa, donde su desempeño es inferior. Del análisis de la cadena del valor se pueden inferir las siguientes fortalezas y debilidades de Sony:

      FORTALEZAS:

       Liderazgo y especialización completa en creación, producción, distribución y reproducción de contenidos de entretención (música, películas, TV y video juegos)

       Liderazgo en desarrollo de nuevas tecnologías de TV, tales como OLED, 3D y otras

       La marca más reconocida del mundo en TV

       Tiendas propias (mejor distribución y comunicación de productos, mejor poder negociador con minoristas)

      DEBILIDADES:

       Mayores costos de producción al fabricar en Japón (vs. China y Corea)

       Mayor erosión de precios que el promedio de la industria

       No ha podido capturar el crecimiento de la industria (por la competencia de Samsung)

       Pérdida de competitividad en mercados en desarrollo (hacia LG y marcas chinas)

      Cada vez más atrapado entre productores de bajos precios que se han vuelto más competitivos (en calidad de productos) y marcas premium de nicho

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