Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras
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Название: Diseño y evaluación de proyectos
Автор: Eduardo Contreras
Издательство: Bookwire
Жанр: Зарубежная деловая литература
isbn: 9789563061574
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Las economías de escala y alcance de la industria existen y ya son explotadas por otras firmas. Ante este escenario, un entrante tendrá una mayor probabilidad de obtener una ventaja competitiva si busca mejorar B en vez de competir por un menor C. Un ejemplo de esto es la estrategia que ha seguido Apple en computadores personales (mayor B) comparado con los fabricantes de PC basados en Windows como HP, Dell y otros (menor C).
El producto es un bien de experiencia en vez de uno de búsqueda. Un bien de búsqueda permite crear diferenciación basada en imagen, reputación o credibilidad, las cuales son más difíciles de imitar o neutralizar por parte de los competidores que atributos objetivos. Un ejemplo son los equipos de sonido Bose que tienen un precio muy superior al promedio de la industria y basa su estrategia en ofrecer un mayor B con un buen producto y una marca fuerte, en vez de enfocarse en la cantidad de watts de potencia de salida, como ocurre con otros competidores de esa industria.
Los factores determinantes más frecuentes que pueden sustentar una ventaja competitiva los podemos resumir en la Figura 2.14.
Figura 2.14: Factores que Sustentan una Ventaja Competitiva
En muy pocas ocasiones, una empresa podrá lograr una ventaja en costo y beneficio simultáneamente, porque implican conflictos en la asignación de recursos y acciones que no pueden superarse sin elegir por una o por otra.
Además, la ventaja competitiva específica que una empresa elija tendrá implicancias en sus áreas funcionales, según se aprecia en la Figura 2.15.
Figura 2.15: Ventaja Competitiva y las Áreas Funcionales
El impacto de la ventaja competitiva que tiene sobre las áreas funcionales determinará en forma importante la inversión requerida por el proyecto y los ingresos y costos que éste generará.
Estas dos formas de ventaja competitiva pueden combinarse además con el alcance de mercado en el que la empresa intenta lograr la ventaja competitiva. Las alternativas resultantes conducen a cuatro estrategias genéricas, dependiendo de si la empresa busca una posición competitiva en la totalidad de la industria, o bien, si concentrará sus actividades en un campo restringido del mercado. Estas combinaciones son representadas en la Figura 2.16.
Figura 2.16: Ventaja Competitiva y Alcance de Mercado
Revisemos en más detalle cada una de estas estrategias genéricas:
Liderazgo en beneficio: la organización ofrece una línea completa de productos en los que cada uno de ellos ofrece un mejor beneficio percibido que sus competidores para un segmento del mercado. Esta estrategia genérica es más conveniente en industrias con una estructura de mercado de competencia monopolística, o bien estructuras oligopólicas con tendencia a la competencia2. Unilever sigue este tipo de estrategia genérica en la industria de detergentes donde dispone de productos que se posicionan en limpieza general, manchas, blancura, mantenimiento de colores vivos, economía, etc.
Liderazgo en costo: la firma tiene una ventaja en costo con respecto a sus competidores de la industria y la aplica a varios segmentos del mercado. Un ejemplo de esta estrategia genérica es la cadena de supermercados más grande del mundo, Wal-Mart, la cual basa su estrategia en ofrecer menos servicios, locales de venta menos decorados, menor variedad de productos y tamaños, etc., pero traspasando esos beneficios a diferentes segmentos de compradores a través de menores precios y manteniendo algunos servicios importantes, tales como estacionamiento y crédito.
Focalización en costo o beneficio: consiste en la focalización en un grupo particular de compradores, un segmento de las variedades de productos disponibles o un mercado geográfico. Como en el caso del liderazgo en beneficio, la focalización puede adoptar muchas formas. A diferencia de las estrategias de liderazgo en costo y beneficio que apuntan a lograr dichos objetivos en toda la industria, la estrategia de focalización se construye alrededor de la excelente atención de un segmento particular del mercado. Por ejemplo, BMW logra diferenciación en un segmento específico de consumidores de autos que valoran una conducción deportiva, el diseño minimalista, la innovación y calidad de la ingeniería alemana, y un buen servicio de post-venta. Muchas de esas actividades requieren gastos adicionales para alcanzar la calidad que diferencia a BMW. También se puede seguir una focalización en costo, un ejemplo es Top Victory Electronics, fabricante taiwanés de televisores AOC.
Una vez decidida el tipo de ventaja competitiva buscada y el alcance de mercado se debe definir el posicionamiento que la organización buscará alcanzar en su(s) segmento(s) objetivo. Este tema se cubrirá con mayor detalle cuando revisemos el estudio comercial del proyecto. Por ahora nos limitaremos a decir que el posicionamiento es la traducción de la estrategia genérica a un mensaje significativo y en lenguaje del consumidor para su segmento objetivo en la industria en que participa y que transmite un mayor excedente (mayor B o menor P). Los ejemplos que ya hemos mencionado de Wal-Mart (menor P), Unilever (mayor B) y BMW (mayor B) y AOC (menor C) son ejemplos de cómo traducir una estrategia genérica en un posicionamiento relevante.
Una estrategia no sólo debe ser elegida en función de la capacidad que tenga de otorgar una ventaja competitiva bajo las condiciones del presente sino que también considerar sus probabilidades de sustentabilidad a través del tiempo. Mientras que el análisis de la ventaja competitiva está basado en el mercado del bien del proyecto, el análisis de sustentación se centra en el mercado de los recursos o factores y las capacidades de la firma.
Las ventajas competitivas en costo o beneficio de una firma son vulnerables a las reacciones de sus competidores, proveedores, clientes, empleados, etc. Los competidores pueden reaccionar imitando o sustituyendo, los proveedores aumentando sus precios, los compradores bajándolos, y los empleados presionando por aumentos de sueldos o llevándose su talento a la competencia.
Figura 2.17: Reacción de la Competencia ante una Ventaja Competitiva
La imitación y sustitución amenazan la capacidad de una empresa de generar una ventaja comparativa, en tanto que la expropiación y la ineficiencia amenazan la capacidad de apropiarse de ellas. Con la imitación y la sustitución se reduce el tamaño de la torta, mientras que la expropiación y la ineficiencia cambian el tamaño de las porciones de la torta que se lleva la firma y sus proveedores.
Imitación. Si los recursos y capacidades que son fuente de la ventaja competitiva dejan de ser escasos y se vuelven accesibles a los competidores, entonces la ventaja se evapora. Para que existan impedimentos a la imitación de un recurso, éste debe ser especializado por la empresa que lo posee, lo que implica que no debe ser transando en un mercado. Obviamente, si un recurso está disponible para todas las empresas en condiciones similares (ej. computadores), no puede servir como base de una ventaja competitiva, porque éste puede ser fácilmente adquirido por la competencia.
Sustitución. La segunda forma en que la ventaja competitiva puede desaparecer en el tiempo es la generación de sustitutos. Los sustitutos satisfacen las mismas necesidades que el producto del proyecto, pero a diferencia de los imitadores, los productores de sustitutos utilizan recursos diferentes. Por lo tanto, la sustitución disminuye la demanda por los recursos utilizados y su escasez relativa. La sustitución puede derivar СКАЧАТЬ