Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras
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Название: Diseño y evaluación de proyectos
Автор: Eduardo Contreras
Издательство: Bookwire
Жанр: Зарубежная деловая литература
isbn: 9789563061574
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Otra subcategoría importante son los televisores con pantallas de cristal líquido, que ya capturan el 38% del volumen, con una tasa de crecimiento anual proyectada en 33% y capturando el 50% de las utilidades. Es decir, este es el segmento más atractivo de toda la industria por su tamaño, crecimiento y rentabilidad superior al promedio de la industria.
Las otras dos subcategorías son Plasma y Empresas. En el caso de la subcategoría plasma, ésta está enfocada a tamaños grandes, con un crecimiento nulo, pero con la mayor rentabilidad de la industria (24%). En particular, existen oportunidades de crecimiento positivo y alta rentabilidad en América del Norte y Japón. En tanto que en el caso de empresas, la subcategoría es grande y más rentable que el promedio en América del Norte, sin embargo se espera una caída de las ventas.
Adicionalmente, hay importantes diferencias por segmentos (zonas geográficas en este caso). Aunque todos los segmentos crecen, las principales fuentes de crecimiento están en los países en desarrollo. En tanto que las mejores rentabilidades se esperan en Japón.
Si analizamos la información aún con más granularidad, podremos ver que el desempeño también varía según el tamaño de la pantalla del televisor, por lo que una empresa realizando el análisis externo debiera considerar estas diferencias en la elección de su mercado meta. En el caso de nuestro ejemplo, hay 48 combinaciones de segmento (las seis zonas geográficas), tecnología (CRT, LCD, Plasma, Empresas), tamaño (tres para CRT y LCD), lo que sin duda complica el análisis de la industria y lo puede volver difícil de manejar. Pero al ilustrar las combinaciones de rentabilidad, crecimiento y tamaño de mercado podremos encontrar los que a primera vista parecen más atractivos, según la Figura 2.7.
Figura 2.7: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo
De esta información podemos concluir que el segmento más grande son los LCD de tamaño medio en Europa. Sin embargo, es en la subcategoría LCD de pantalla grande donde se producirán las mayores rentabilidades y crecimientos en la industria. En tanto que los plasmas serán de alta rentabilidad pero bajo crecimiento.
¿Qué explica estas diferencias de rentabilidad dentro de una misma industria? Las fuerzas competitivas al interior de cada combinación son levemente distintas. Hay muchos productores de TVs de LCD de tamaño pequeño y mediano y la tecnología es relativamente estándar. En tanto que en las pantallas de gran tamaño hay menos competidores, las nuevas tecnologías que hacen diferenciación son usualmente lanzadas en este tamaño (ej. LED, mayores velocidades de refresco de pantalla, diseño, conexión a internet, etc.). De igual forma, el crecimiento del submercado de LCD de pantallas grandes crece mucho más (53%) que el resto de la industria, por lo que la competencia de las empresas se enfoca en atraer a esos nuevos consumidores en vez de quitarle participación de mercado a otras firmas.
Anteriormente decíamos que el análisis externo permite concluir sobre oportunidades y amenazas en la industria. A partir de nuestro análisis de las cinco fuerzas y la segmentación de la industria podemos identificar las siguientes:
OPORTUNIDADES:
Alto crecimiento en LCD grandes
Alto crecimiento en países en desarrollo
Alta rentabilidad en plasmas
Alta rentabilidad en Japón
Mayor diferenciación en tamaños medios para mejor rentabilidad en el mayor volumen de mercado
Especialización en el segmento empresas para liderar diferenciación y cambiar la tendencia de crecimiento
AMENAZAS:
Desaparición de CRTs en países desarrollados y caídas en países en desarrollo
Extensión de competidores de LCD pequeños y medianos en tamaños grandes
Bajo crecimiento en segmento empresas
Nuevas entradas de competidores chinos y coreanos con apoyo estatal
Entrada de nuevo competidor con alta diferenciación en su industria de origen y con economías de red, ej. Apple o Xbox de Microsoft
Racionalización de número de marcas y modelos por parte de las tiendas minoristas
Integración de proveedores de paneles (pantallas) hacia delante (en particular empresas de China y Taiwán)
Este conjunto de aspectos positivos y negativos de la industria deben tomarse en cuenta al momento de elegir la estrategia y definir los proyectos donde la organización invertirá sus recursos. Como éstos son escasos, debe priorizar en qué subcategoría-segmento compite, qué oportunidades aprovechar y para qué amenazas prepararse. No obstante, esta elección aún no se puede realizar simplemente eligiendo un segmento que es estructuralmente atractivo sin tener el diagnóstico interno y la definición de la estrategia que seguirá, pues estas decisiones involucran recursos específicos que cada organización debe tener, desarrollar o adquirir para competir exitosamente en su elección y lograr un mejor cumplimiento de su objetivo, usualmente utilidades superiores al promedio de la industria en el caso de las empresas privadas. Solamente cuando hay un buen calce entre el segmento elegido y los recursos de la organización se logrará tener lo que llamaremos una ventaja competitiva. Por ejemplo, competir en Japón en LCD de tamaño grande requiere desarrollar o tener acceso a las últimas tecnologías, una marca reconocida y fuerte por los consumidores locales, acceso a los canales de distribución apropiados, etc. Una marca como Philips carece de esos recursos en Japón, en tanto que Sharp si los tiene.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter presenta algunas limitaciones al considerar a la industria como un campo de batalla o juego de poder entre fuerzas contrapuestas. Este enfoque puede interpretarse como un indicio de que una estrategia adecuada por parte de una empresa tendrá como componente clave, el intento de neutralizar el poder de proveedores y compradores y las amenazas de nuevos entrantes y sustitutos. No obstante, la realidad en algunas industrias muestra cosas diferentes como, por ejemplo, la asociación de Yahoo con Microsoft para desarrollar un motor de búsqueda competitivo con Google. Es decir, no sólo se debe saber cuándo competir, sino que también cuándo cooperar en alianzas estratégicas e interacción entre las firmas (estas situaciones han sido modeladas por la teoría microeconómica de competencia imperfecta y de teoría de juegos). En negocios, rara vez existen cooperadores (amigos) o competidores (enemigos) puros. Las empresas interactúan en relaciones de competencia y cooperación, con sus proveedores, con sus clientes, con las empresas competidoras, con las que producen bienes sustitutos y complementarios. Los negocios son cooperación cuando se trata de incrementar los beneficios totales y son competencia cuando se trata de dividirlos. Otra crítica al análisis es que no considera bien el avance tecnológico y cómo las empresas compiten a través de la inversión en investigación y desarrollo. Finalmente, el rol de los gobiernos está medianamente capturado en la regulación de nuevos entrantes a una industria, pero su esfera de acción es mucho mayor al considerar que puede regular precios, calidad, impuestos, etc.
4. ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO
El análisis del medio interno busca conocer la posición que una organización tiene para obtener una ventaja competitiva sostenible que le permita lograr una rentabilidad superior respecto a sus competidores, СКАЧАТЬ