Гарна стратегія. Погана стратегія. Ричард Румельт

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ на касах у 80-ті роки минулого століття. Чому тоді Wal-Mart отримав від цього кращий результат, ніж Kmart?»

      Використані вперше у бакалійних магазинах сканери штрих-кодів зараз є повсюдно на кожній касі супермаркету. У магазинах різноманітних товарів їх взялися використовувати на початку 80-х. Більшість роздрібних торгівців вважала, що застосування таких сканерів є дешевшим, ніж випуск стікерів цінників, адже ціни на товар часто змінювались. Проте Wal-Mart пішов далі, розробивши власні супутникові інформаційні системи. Ці дані компанія використовувала для управління логістики вхідних систем та за певні знижки продавала їх постачальникам.

      Сьюзен, керівник людських ресурсів, раптом пожвавлюється. Один маленький приклад привертає увагу, спонукає замислитись. Напередодні я розповідав групі про додаткові засоби, і вона побачила зв’язок.

      – Сам по собі,– каже вона,– він не надто допомагає. Kmart мав би давати ці дані оптовим базам та постачальникам. Компанія мала б розробити інтегровану систему вхідної логістики.

      – Добре,– відповідаю я та звертаю увагу групи на те, що різні прийоми Wal-Mart узгоджені між собою: штрих-коди, інтегрована система логістики, часті постачання вчасно, великі магазини з невеликою кількістю товару – усі вони доповнюють одне одного, формуючи інтегровану модель. Модель цілком послідовна: структура, правила та дії. Кожна її частина допасована до інших, пов’язана з ними. Частини цієї моделі не взаємозамінні. Конкуренти не мають таких моделей, вони допасовують окремі її частини до уявних «передових практик». Дехто має якісь елементи узгодженості, проте їхні моделі застосовують з іншою метою. В обох випадках такі конкуренти матимуть труднощі у веденні справ з Wal-Mart. Часткове копіювання стратегічних моделей компанії дає мало користі. Конкурент мусив би скопіювати модель цілком, а не її частину.

      Багато про що варто було б поговорити: про переваги рушія, цінові переваги, компетенцію та навчання, що розвиваються з плином часу, про функцію лідера, про те, як працюватиме така модель у містах. Ми продовжуємо.

      За чверть години я потихеньку згортаю дискусію. Ми добре попрацювали, проаналізували бізнес Wal-Mart, і я підбиваю підсумки. Однак, продовжую, є ще одна річ. Те, що я ледве розумію, однак важливе: при чому тут «загальна думка», фраза, яку я написав на дошці на початку дискусії: «Великий магазин з продажу товарів за зниженими цінами можна відкрити у місті принаймні зі стотисячним населенням»?

      Повертаюсь до Білла й кажу:

      – Ви почали нашу розмову з того, що Велтон спростував загальну думку. Однак загальна думка засновувалась на простій логіці фіксованих та змінних коштів. Потрібна велика клієнтська база, аби зростати, зберігаючи низьку вартість та низькі ціни. Отже, як Велтон зламав залізну логіку коштів? – Я рухаюсь далі, утримуючи Білла в його ролі: – Я хочу, аби ви уявили себе в ролі менеджера одного з магазинів Wal-Mart. Надворі 1985 рік, ви засмучені тим, як ведуться справи у всій компанії. Ви відчуваєте, СКАЧАТЬ