Гарна стратегія. Погана стратегія. Ричард Румельт

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Kmart довго дотримувався цієї теорії, даючи менеджеру кожного магазину повноваження вибирати на власний розсуд лінії товарів, постачальників та встановлювати ціни. Зрештою, нам сказали, що децентралізація – чудова річ. Проте забута вщент ціна децентралізації – втрата координації між окремими одиницями. Магазини, що не вибирають тих самих постачальників або не обговорюють ті самі строки, не зможуть діставати користь від інтегрованої мережі даних та транспорту. Магазини, що не обмінюються детальною інформацією про те, що діє, а що не діє, не можуть мати користь від знань та досвіду, набутих навзаєм.

      Якщо ваші конкуренти користуються такою самою системою децентралізації, ви, певно, мало чого втрачаєте. Однак одразу після того, як Велтон зробив децентралізовану структуру шкідливою, Kmart зазнав неабияких проблем. Велика організація може розчаруватися, адаптуючи якусь нову техніку, однак такими змінами можна керувати. Проте спростування теорії – основної філософії – може призвести організацію навіть до загибелі.

      Прихована сила стратегії Wal-Mart полягає у зміні перспективи. Оскільки Kmart такої перспективи бракувало, вона сприймала Wal-Mart так, як Голіаф сприймав Давида – малого й недосвідченого у великих битвах. Але переваги Wal-Mart були невід’ємними від її історії та розміру. Вони зросли на ґрунті незначної зміни уявлення про роздрібну торгівлю зі зниженими цінами. Традиційно торгівля за зниженими цінами пов’язувалась з густонаселеними великими містами, тоді як Сем Велтон побачив можливість об’єднати окремі магазини у комп’ютерну систему логістики. Нині такий спосіб ми називаємо ланцюжками постачань, а у 1984 році це сприймали як незначну зміну точки зору. І це діяло, як камінь, що полетів з пращі Давида.

      Енді маршалл

      Уперше я зустрівся з Енді Маршаллом у середині 1990 року. Він працював директором управління всебічного оцінювання програм у міністерстві оборони США. Звичайне для нього середовище – кілька невеличких офісів у Пентагоні, від кабінету міністра оборони їх відділяє лише хол. Відтоді, як 1973 року було створено управління всебічного оцінювання, очолював його лише один директор – Ендрю Маршалл. У нього було непросте завдання – широке осмислення ситуації безпеки Сполучених Штатів.

      Енді Маршалла й мене цікавив процес планування моделей стратегії та його вплив на результат. Він пояснив мені, як під час «холодної війни» використовуваний тоді традиційний бюджетний цикл армії та конгресу створив реакційне мислення.

      «Планування нашого міністерства оборони,– сказав він,– залежало тоді від щорічного процесу формування бюджету». Щороку, пояснював він, об’єднаний комітет вищого командування оцінював ступінь загрози збоку Радянського Союзу, яка, власне, полягала в аналізуванні наявної та запланованої зброї цієї країни. Пентагон розробляв можливі реакції на цю загрозу, і на основі цих розробок створювали список оборонних закупів. Частину таких закупів брав на себе конгрес, і цикл повторювався.

      «Ці витрати цілком СКАЧАТЬ