Гарна стратегія. Погана стратегія. Ричард Румельт

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ із жодного зі 101 способів, він знайшов цілком непередбачуване рішення. Звичайно, довелося спростити та скоротити компанію до ядра, аби вийти з мертвої петлі. Безсумнівно, для праці на персональних комп’ютерах Apple були потрібні найновіші версії Microsoft Office. Напевне, модель Dell, азійське виробництво, короткі робочі цикли, негативний обіговий капітал були проривом у галузі й заслуговували наслідування. Не можна не відзначити, що він припинив розроблення нових операційних систем, адже із собою він приніс NEXT – найкращу операційну систему.

      Сила стратегії Джобса полягала у прямому підході до проблеми з розроблення та застосування узгоджених заходів. Він не проголошував неймовірного збільшення доходів і не ставив цілей, скерованих на прибутки, не впав у транс щодо місіонерства компанії на користь майбуття. Відступаючи, він не розмахував сокирою наосліп. Джобс цілковито перебудував логіку підприємства, спростивши лінійку продуктів та звузивши шляхи продажів.

      У травні 1998 року, допомагаючи Apple здійснити операцію з Telecom Italia, я мав нагоду розмовляти з Джобсом про його підхід до перебудови компанії. Він пояснив мені його суть та послідовність кількома фразами:

      Лінійка продуктів була надто складною, компанія «кровоточила» готівкою. Близька приятелька спитала мене, який комп’ютер Apple варто купити. Вона не розумілась на різниці між ними, а я також не міг дати їй чіткої поради. А ще я жахнувся, що найдешевший наш комп’ютер коштує $2000. Ми заміняємо усі свої настільні комп’ютери на один-єдиний Power Mac G3, відмовляємось від послуг п’яти із шести мереж роздрібної торгівлі — приймаючи їхні вимоги, ми мусили виготовляти велику кількість моделей, які коштували б надзвичайно дорого та ще й мали б високі торгові націнки.

      Таке зосередження на заходах далеке від норм галузі. Вісімнадцять місяців тому я брав участь у широкомасштабних дослідженнях стратегій всесвітньої електроніки, спонсором яких стала Andersen Consulting. Працюючи в Європі, я взяв інтерв’ю у двадцяти шести керівників вищої ланки, що працюють у галузі електроніки й телекомунікацій. План мого інтерв’ю був простий: кожного керівника я просив описати свого конкурента в бізнесі. Я питав його, як ця компанія вийшла в лідери, намагався виявити у відповідях співрозмовника, що, власне, спрацювало, а потім ставив йому питання, яку стратегію має на сьогодні його компанія.

      Ці керівники переважно не обтяжували себе тим, щоб описати стратегії лідерів свого сектора. Стандартною відповіддю було те, що у вимогах чи технологіях відбулися зміни – з’явилось «вікно можливостей», тож перший у секторі керівник стрибнув туди та скористався його перевагами. Не обов’язково перший «прогресор», але перший, хто вчинив правильно.

      Проте коли я починав питати про стратегію компанії, відповіді різнились. Замість того, щоб показувати нове вікно можливостей або навіть згадати про його вірогідну появу, мені розповідали про надзвичайну метушню: утворення спілок, зворотний зв’язок на 360 градусів, пошуки СКАЧАТЬ