A teraz… stwórz wielką firmę!. Брайан Трейси

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ próbuje obwiniać drugiego. To nie moja wina” – mówił Kamprad z oskarżycielskim wyrazem twarzy, wskazując na wyimaginowanych ludzi po swoich obu stronach. „Właśnie dlatego jedna osoba musi ponosić odpowiedzialność”.

      Zadaniem lidera jest uznawanie zasług i poczuwanie się do odpowiedzialności. Nie ma mowy o robieniu wyrzutów i wymówkach. Kiedy wszystko idzie dobrze, zasługi należy przypisać ludziom, którzy się do tego przyczynili. Natomiast za niepowodzenia odpowiada lider. To on podejmuje trudne decyzje, mobilizuje zespół i nakłania wszystkich, aby pracowali na rzecz wspólnego celu. Umiejętność wywołania poczucia wspólnego celu i atmosfery zaangażowania to kluczowy miernik efektywności przywódcy.

      Oliver Wendell Holmes zauważył kiedyś, że istnieją trzy rodzaje ludzi. Mamy pierwszą, małą grupę jednostek, prawdopodobnie stanowiącą 5% ludzkości, która inicjuje wydarzenia. Druga, większa grupa, licząca od 10% do 15% populacji, obserwuje wydarzenia. A trzecia, ogromna większość, bo jakieś 80%, nie ma pojęcia, co się dzieje.

      Prawdziwy przywódca zalicza się do pierwszej grupy ludzi. Zamiast szukania wymówek robi postępy. Gdy przystępuje do działania, rozwija w sobie zdolność wydobywania ze zwykłych ludzi nadzwyczajnych możliwości.

Stałe nastawienie na działanie

      Chyba najbardziej rozpoznawalną cechą przywódcy i najlepszego pracownika jest silne nastawienie na działanie. Lider pozostaje w nieustannym ruchu, jest pełen inicjatywy, zawsze myśli w kategoriach: co można jeszcze zrobić, by osiągnąć więcej lepszych wyników. Przy tym ma świadomość, że większość przedsięwzięć nie udaje się od razu albo nawet po kilku pierwszych próbach.

      Julie Andrews mawiała: „Dla mnie odnieść sukces, to upaść dziewiętnaście razy i dopiąć celu przy dwudziestej próbie”.

      Przywództwo to aktywność, a nie stanowisko. Polega na stałym doskonaleniu się. Przywództwo to twoje działania, a nie życzenia, nadzieje, słowa lub zamiary. Gdy w każdej sytuacji postępujesz jak lider, to stajesz się nim poprzez swoje zachowanie.

Uwolnij energię

      Kiedy Frances Hesselbein objęła kierownictwo stowarzyszenia Girl Scouts, w organizacji panował chaos. Dokonała ogromnych zmian, co przyniosło jej Prezydencki Medal Wolności i uznanie Petera Druckera, który powiedział: „Frances Hesselbein jest najlepszym dyrektorem w Ameryce, i to nie tylko w organizacjach non profit, ale w ogóle”. Razem z Druckerem Frances założyła Instytut Leader to Leader, w którym dziś pełni funkcję dyrektora generalnego i prezesa.

      „Nie chodzi o wzbudzanie entuzjazmu, chodzi o to, aby go wyzwolić, dzięki wykorzystaniu niesamowitej energii, jaką ludzie mają w sercach i umysłach, aby służyć innym. Nie ma skuteczniejszej siły” – wyjaśniła Hesselbein.

      Gdy towarzystwo Girl Scouts stanęło przed poważnymi wyzwaniami, Frances musiała zacząć działać, ale samozwańcze przejęcie „dowodzenia i kontroli” zraziłoby wolontariuszy. Musiała uwolnić moc kryjącą się w samej organizacji.

      Zadała sobie ważkie pytanie: „Jeśli trzy miliony naszych członków przyjrzałoby się naszemu stowarzyszeniu, czy potrafiłoby w nim dostrzec siebie? Musieliśmy się więcej dowiedzieć o dzieciach oraz 650 000 mężczyzn i kobiet, którzy byli ochotnikami. Musieliśmy słuchać i oceniać, a co najważniejsze, każdy zespół w każdej radzie musiał poczuwać się do wyników” – opowiadała Frances Hesselbein.

Pokaż, dlaczego coś ma sens

      „Kiedy jakaś dziewczyna otwiera swój [Girl Scouts] przewodnik, musi znaleźć w nim siebie – ciągnęła Hesselbein – ale nasza ekipa kierownicza nie przypominała naszego klienta. Odkryliśmy, że nie we wszystkich kulturach myśli się o córkach w ten sam sposób. W społeczności latynoskiej nie mówi się bezpośrednio do dziecka, rozmawia się z rodzicami o tym, jak skautowskie doświadczenie wyrobiłoby w ich córce charakter. W kulturze afroamerykańskiej uznaje się wielkie dziedzictwo służenia innym”. W wypadku każdej społeczności, jakiej służysz, można osiągnąć największy sukces tylko wtedy, gdy podejmie się wysiłek i zdobędzie na pokorę, by zrozumieć, jak najlepiej służyć klientowi z danego kręgu kulturowego.

      Trzeba jednak pamiętać o ważnym rozróżnieniu: „Możesz powiedzieć ludziom, że mają wypić jajko na surowo – tłumaczy generał dywizji na emeryturze Gale Pollock, pierwsza kobieta, która służyła jako naczelny lekarz wojskowy w armii USA – lecz nie musisz mówić, jak mają to zrobić. Jeżeli jednak każesz ludziom zrobić coś, czego nie rozumieją, nie wykrzeszą z siebie wszystkich sił. Najlepsze wyniki i odwaga pojawia się wtedy, gdy pokazujesz ludziom, dlaczego coś ma sens. Zawsze byłam zdumiona tym, jak ludzie radzą sobie z problemami, gdy wskaże im się ogólny kierunek, ale pozwoli wykorzystać własną kreatywność, by je rozwiązać. Często radzą sobie dużo lepiej, niż mogłabym to sobie wyobrazić”.

      Pani generał wycelowała w nas palec: „Wystarczy, że przywódca ma jasną wizję tego, co trzeba zrobić, i wie, jaki to ma dla ludzi sens”.

Jasność wizji to potęga

      Pełne 80% sukcesu w biznesie i życiu prywatnym zależy od stopnia jasności działania w każdej dziedzinie. Skuteczni liderzy dokładnie wiedzą, co chcą osiągnąć. Każdy, kto im podlega, ma przejrzysty obraz tego, co ma zrobić, aby przyczynić się do realizacji ogólnego celu. Nieskuteczni przywódcy mają niejasne pojęcie o swoich obowiązkach i, w rezultacie, podwładni i współpracownicy także mają mglisty obraz sytuacji. A to prowadzi do olbrzymiego marnotrawstwa czasu i wysiłku.

      W czasach szybkich zmian należy sobie nieustannie odpowiadać na dwa zasadnicze pytania.

      Pierwsze pytanie brzmi: czego próbuję dokonać?

      Pomyśl, siedząc nad kartką papieru. Poświęć trochę czasu, by sprecyzować wyniki, które chcesz osiągnąć. Staraj się być jak najbardziej konkretny. Najważniejsze, byś umiał wskazać liczbę lub inny miernik, który pozwoli ci ocenić wydajność. W ten sposób będziesz wiedział, na ile udaje ci się osiągnąć wyznaczone cele. Słyszałeś pewnie powiedzenie, że „co można zmierzyć, to można zrobić”. W przywództwie, jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie zdołasz tym zarządzać.

Zmierz to, czym zarządzasz

      Wielu ludzi unika wprowadzania szczegółowych miar, punktów odniesienia i pomiarów wydajności oraz wyników, ponieważ oczywistość i odpowiedzialność są niewygodne. Wydaje nam się, że jeśli nie zostaną przeprowadzone pomiary, to nie grozi nam niepowodzenie i nie zostaniemy osądzeni przez innych jako ludzie niekompetentni lub nieodpowiedni.

      Jednak liderzy tak nie postępują. Przy podejmowaniu każdej decyzji związanej z odpowiedzią na pytanie: czego próbuję dokonać, musisz określić pomiary i wyznaczyć termin. Musisz sam wywiązać się z obietnic, a potem obarczyć odpowiedzialnością również twój zespół.

      Niemal każda biznesowa decyzja kosztuje. Cel polega na wydaniu konkretnej kwoty, aby osiągnąć konkretny zwrot z inwestycji. Zaskakujące, jak wiele firm i ludzi biznesu przeznacza środki bez postawienia sobie pytania: jak zmierzymy, czy ten nakład czasu, pieniędzy i innych zasobów zapewni nam powodzenie?.

      Gdy wreszcie zmusisz się do oszacowania działań i ustalisz, co będzie miernikiem sukcesu, bardzo często natychmiast zdajesz sobie sprawę, że nie uda ci się dotrzeć do celu. Okazuje się, że spodziewana stopa zwrotu z inwestycji nie jest możliwa albo nie ma sposobu, by ją zmierzyć. W obu wypadkach grozi ci strata cennego СКАЧАТЬ