Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Ken Blanchard

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ sobie nowe umiejętności i nauczyć się ufać samosterownym jednostkom i zespołom, podejmującym decyzje jako odrębne podmioty. Szczegółowy opis rozwoju samosterownych jednostek zamieszczono w rozdziałach 6 i 8, a rozwojowi wydajnych zespołów poświęcono rozdział 10. Na początku warto jednak skupić się na lekturze rozdziału 5, w którym opisano rolę lidera w procesie empowermentu.

      Rozdział 5

      PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE SLII® – KONCEPCJA INTEGRUJĄCA

Współzałożyciele The Ken Blanchard Companies: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi, Pat Zigarmi

      Przy założeniu, że kluczem do odpowiedniego traktowania pracowników i motywowania ich do dobrej obsługi klienta jest empowerment, konieczne staje się przyjęcie strategii przenoszącej punkt ciężkości z przywódcy postrzeganego jako szefa i nadzorcę na przywódcę-partnera i motywatora. Należy jednak sprecyzować, czym jest odpowiednia strategia i styl przywództwa.

      Przez długi czas uważano, że istnieją tylko dwa style przywództwa – autokratyczny i demokratyczny. Ludzie krzyczeli na siebie z tych dwóch przeciwległych biegunów, twierdząc, że ich styl jest najlepszy. Przywódców demokratycznych oskarżano o zbytnią łagodność i spolegliwość, podczas gdy o ich autokratycznych kolegach mówiono, że są bardzo sztywni i dominujący.

      Menedżerowie, którzy ograniczą się do jednego z tych dwóch ekstremów, będą z natury rzeczy nieefektywnymi „półmenedżerami”. Efektywni menedżerowie są elastyczni i potrafią dostosować swój styl przywództwa do sytuacji. Nowy pracownik, któremu brakuje doświadczenia do wykonania bieżącej pracy, potrzebuje instrukcji. Z kolei gdy jest doświadczony i ma odpowiednie umiejętności, na pewno nie potrzebuje ścisłego nadzoru. Każdy pracownik znajduje się na innym etapie rozwoju, zależnie od zadań, jakie ma do wykonania w danym okresie.

      Aby osiągnąć maksymalne wyniki, należy dostosować przywództwo do etapu rozwoju osoby, której się przewodzi.

      Zbyt duży albo niedostateczny nadzór, tzn. dawanie pracownikom zbyt wielu albo zbyt mało instrukcji, negatywnie wpływa na rozwój pracowników. Dlatego tak istotne jest dostosowanie stylu przywództwa do etapu rozwoju pracownika. Strategia dostosowywania stanowi podstawę przywództwa sytuacyjnego, modelu przywództwa początkowo opracowanego przez Kena Blancharda i Paula Herseya na Uniwersytecie Stanowym Ohio w 1968 roku42. Poprawiony model, Przywództwo Sytuacyjne SLII^® (Situational Leadership^® II) jest uznawany za efektywne podejście do zarządzania i motywowania ludzi, bo zachęca do komunikowania się i kształtuje partnerstwo między liderem i pracownikami, których lider wspiera i od których zależy. Model ten można podsumować następująco:

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

      Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

      1

      M. Hayes, J. Stevens, The Heart of Business, Author House, Bloomington 2005.

      2

      Twórca koncepcji przywództwa służebnego – przyp. tłum.

      3

      R. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25^th Anniversary Edition, Paulist Press, New Jersey 2002.

      4

      Wyrażenie „trzy kluczowe sprawy w księgowości” zostało zastosowane przez Johna Elkingtona w 1998 roku w Cannibals with Forks. W książce tej oznaczało umieszczanie w raportach księgowych pomiarów z zakresu odpowiedzialności społecznej i związanej z ochroną środowiska. Nasze rozumienie wyrażenia „trzy kluczowe sprawy” skupia się na czymś innym: na sukcesie odnoszonym w stosunku do klientów, pracowników i inwestorów.

      5

      K. Blanchard, S. Bowles, Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service, William Morrow, Nowy Jork 1993.

      6

      Więcej informacji o modelu HPO SCORES i przeprowadzonych badaniach można znaleźć w opracowaniu D. Carew, F. Kandarian, E. Parisi-Carew, J. Stoner, High-Performing Organizations: SCORES, The Ken Blanchard Companies, Escondido 2001.

      7

      Scores – ang. 3 os. l. poj. czasownika to score – „zdobywać punkty” – przyp. tłum.

      8

      Profil HPO SCORES jest psychometrycznie zestandaryzowanym narzędziem do badania organizacji, z wysokim poziomem trafności i rzetelności badania, które dostarcza informacji, w jakim stopniu działania analizowanej organizacji odpowiadają standardom w wydajnych organizacjach. Profil HPO SCORES opracowany przez Dona Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew oraz Jesse Stoner został wydany w The Ken Blanchard Companies.

      9

      Dodatek do kwestionariusza HPO SCORES.

      10

      Cytaty z Alicji w Krainie Czarów w przekładzie Marii Morawskiej; L. Carroll, Alicja w Krainie Czarów, Wydawnictwo Siedmioróg, Wrocław 2005 – przyp. tłum.

      11

      J. Stoner, Visionary Leadership, Management, and High Performing Work Units, rozprawa doktorska, Uniwersytet Massachusetts 1998.

      12

      J. Stoner, D. Zigarmi, From Vision to Reality, The Ken Blanchard Companies, Escondido 1993. Części składowe porywającej wizji były również opisane w: J. Stoner, Realizing your Vision, „Executive Excellence” 1990, Provo.

      13

      H. Bennet, Ch. Garfield, Peak СКАЧАТЬ