Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Ken Blanchard
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard страница 21
Название: Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji
Автор: Ken Blanchard
Издательство: OSDW Azymut
Жанр: О бизнесе популярно
isbn: 978-83-01-18690-6
isbn:
Podział na przełożonych i podwładnych już się nie sprawdza w organizacjach biznesowych, a nawet uniemożliwia osiągnięcie sukcesu. Dzisiaj sukces zależy od wysiłku jednostek i zespołów.
W dzisiejszych czasach osiągnięcie sukcesu w dużej mierze zależy od wprowadzenia empowermentu w firmie. Przeprowadzone przez autorów badania organizacji dobitnie to potwierdzają. Poniżej zamieszczono dwa przykłady.
Siła samosterownych jednostek
Liderzy Yum! Brands – największej na świecie sieci barów szybkiej obsługi, zatrudniającej 850 tysięcy pracowników w ponad 100 krajach – dobrze rozumieją znaczenie samosterownych jednostek40. Duża część szkoleń przeprowadzanych w Yum! skupia się na uzmysłowieniu pracownikom istoty niezależnego działania w rozwiązywaniu problemów klienta. Jeśli kelner natknie się na klienta zgłaszającego jakiś problem, to powinien zająć się tym problemem od razu, nie konsultując tego z menedżerem. To od pracowników zależy, w jaki sposób będą zajmowali się klientami. Wprowadza to pewien twórczy nieład, ale w Yum! jest on postrzegany pozytywnie.
W trakcie przemówienia na spotkaniu w KFC (jednej z sieci, która wchodzi w skład Yum!) Ken Blanchard opowiedział historię o tym, jak w Ritz-Carlton pracownikom pierwszej linii przyznaje się fundusz w wysokości 2000 dolarów, który może zostać wykorzystany bez konsultacji do rozwiązania problemów klientów. Pomysł ten niezmiernie przypadł do gustu prezesowi i dyrektorowi naczelnemu Yum!, Davidowi Novakowi, który później powiedział:
„Nasz program obsesji na punkcie klienta (customer mania) umożliwia teraz pracownikom natychmiastowe reagowanie na skargi klientów. Kiedyś musieli prosić o pomoc menedżera generalnego. Teraz mogą jednorazowo wydać do 10 dolarów, żeby rozwiązać dany problem. Niektórzy w firmie mówili: «Przecież jeśli pozwolimy na to pracownikom, to zbankrutujemy, bo oni wydadzą cały wypracowany przez nas zysk». A mimo to zysk był najwyższy od czasu wprowadzenia programu. Wniosek z tego taki, że pracownicy nas nie oszukują. Owszem, 0,5% lub 1% ogółu pracowników, którzy nas oszukiwali, pewnie nadal to robi. Ale przyjęcie takiego podejścia miało znaczący wpływ na resztę. Poczuli się szanowani i docenieni, a w konsekwencji klienci postrzegają firmę jako bardziej przyjazną”.
Fundusz w wysokości 10 dolarów w barze szybkiej obsługi to dużo pieniędzy. W Ritz-Carlton, gdzie klientela jest innego rodzaju, 2000 dolarów to dużo pieniędzy. Rzecz w tym, że taki fundusz do swobodnego wykorzystania przez pracownika staje się istotnym elementem przewagi konkurencyjnej, bo umożliwia natychmiastowe rozwiązywanie problemów klienta.
Siła samosterownych zespołów
Przypadek zlokalizowanej w Moncure w Karolinie Północnej fabryki włókien Allied Signal jest znakomitym przykładem siły samosterownych zespołów. Liderzy zmiany (dawniej nazywani brygadzistami) byli sfrustrowani, źli i zdezorientowani co do ich wpływu na spadek produkcji w 1996 roku. Jakiś czas wcześniej fabryka powierzyła operacje wytwórcze zespołom pracowników. Zapewniono im szkolenia, a liderom zmiany powiedziano, żeby pozwolili zarządzać zespołom. Liderzy odebrali to jako: „Odsuńcie się albo znajdźcie sobie inną robotę – tu zostają zespoły”. Nie tylko oni byli sfrustrowani, wśród członków zespołu również spadło morale. Produkcja spadła, a wzrósł średni koszt na jednostkę produkcyjną. Niektórzy za jedyne wyjście z sytuacji uznawali powrót do dawnego stylu pracy. Należy dodać, że fabryka w Moncure od dawna charakteryzowała się znakomitymi relacjami między pracownikami a kierownictwem, niską fluktuacją kadr i wskaźnikiem absencji, podejściem wyzwalającym zaangażowanie pracowników i nastawieniem na ciągłe doskonalenie. Mimo to liderzy firmy dostrzegali szansę przejścia organizacji na wyższy poziom funkcjonowania, jeśli tylko udałoby się znaleźć sposób, jak to prawidłowo zrobić.
Barney, jeden z liderów zmiany, oraz Dawn i Gloria, dwaj mistrzowie, wzięli udział w szkoleniu dotyczącym budowy efektywnych zespołów przeprowadzonym przez Dona Carew, jednego z badaczy HPO SCORES. Carew uświadomił im, że fabryka odniosłaby wielkie korzyści, jeśli nadal szkolono by umiejętności pracy w zespole i przywództwo zespołowe, a remedium na zaistniałe problemy byłoby jednoczesne wprowadzenie programu uczenia się w organizacji. Zmotywowani i podekscytowani pracownicy wrócili do Moncure i przekonali przywódców fabryki do konieczności kontynuowania szkoleń w całej fabryce.
Don Carew pracował z głównym zespołem, złożonym z liderów zmiany i mistrzów, nad programem dalszych jednodniowych szkoleń wewnętrznych. Szkolenia te – przeznaczone dla zespołów odpowiedzialnych za dany produkt – miały być dostosowane do potrzeb i przeprowadzone przez odpowiedniego lidera zmiany. Za wprowadzenie tego programu w sierpniu 1997 roku odpowiadało 24 przeszkolonych liderów zmiany. W ciągu następnych dwóch lat, przy pomocy członków głównego zespołu działających w roli mentorów, 24 liderów przeprowadziło wstępne szkolenia jednodniowe wszystkim 59 zespołom w fabryce. Trzeba sobie wyobrazić liderów zmiany – przedtem rozczarowanych, teraz mających poczucie nowego celu i wiele nowych umiejętności – jak podejmują wyzwanie ciągłego doszkalania członków swoich brygad, zarówno w salach konferencyjnych, jak i bezpośrednio w fabryce. Ich rola została wyraźnie określona: rozwijanie pracowników i zespołów. Atmosfera w fabryce zmieniła się dzięki temu diametralnie: od frustracji do entuzjazmu. Co więcej, produktywność wzrosła o 5%, a koszty spadły o 6%41.
Wypełnianie przywódczej próżni
Procesowi dążenia do niezależnych, działających samodzielnie jednostek i zespołów wyższego poziomu nieuchronnie towarzyszyć będzie etap rozczarowania i braku motywacji, zarówno wśród menedżerów, jak i pracowników. W tym okresie pracownicy często myślą, że są niekompetentni, a menedżerowie są równie zagubieni jak pracownicy i nie wiedzą, co robić w dalszej kolejności. Nawet menedżerom najwyższego szczebla, którzy zainicjowali proces wprowadzania empowermentu, często brakuje pewności, jak należy działać. Zjawisko to określono mianem przywódczej próżni (leadership vacuum). Cały czas należy mieć na uwadze, że menedżerowie i pracownicy wyswobadzają się z więzów biurokratycznego, zhierarchizowanego podejścia i sposobu pracy. Byli przyzwyczajeni do funkcjonowania w ramach hierarchii, w której menedżerowie podejmują decyzje, a pracownicy mają je wykonywać. W związku z tym muszą się wiele nauczyć, a nauce tej często towarzyszą okresy frustracji.
Uświadomienie sobie braku wiedzy, co dalej robić, jest początkiem transformacji. Kiedy menedżerowie przyznają się, że są zdezorientowani – cały czas mając jednak przed sobą sprecyzowaną wizję empowermentu, cały czas dbając o otwartą komunikację i przepływ informacji – sytuacja zacznie się zmieniać. Przebłyski empowermentu zaczną się pojawiać u jednostek i w zespołach. Ktoś może wysunąć propozycję, na którą inni się zgodzą, potem kolejne osoby zaczną dzielić się swoimi pomysłami. Zanim ktokolwiek zauważy, co tak naprawdę się dzieje, przywództwo pojawi się w najbardziej nieoczekiwanym miejscu – u pracowników. Z biegiem czasu przebłyski empowermentu zaczną pojawiać się coraz częściej. Ta СКАЧАТЬ
K. Blanchard, A. Randolph, P. Grazier,
K. Blanchard, J. Ballard, F. Finch,
Barney Bunnell oraz Marcelina Gillliam – dwoje liderów zmiany – zaprezentowali tę historię razem z Donem Carew na Blanchard Client Conference w 2000 roku. Dostali owację na stojąco.