Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Ken Blanchard

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ efektywnie i nie wykorzystają nadarzających się okazji. Tworzy się więc struktury, takie jak zespoły międzyfunkcyjne uczące pracowników transferu zdobytej wiedzy, bo dzielenie się wiedzą ma decydujące znaczenie dla sukcesu firmy.

      Projektanci samochodów w Ford Motor Company uświadomili sobie – w dość nieprzyjemny sposób – istotę transferu wiedzy, kiedy zechcieli zrozumieć źródło powodzenia zespołu opracowującego model Ford Taurus. Nikt im nie był w stanie podać powodów tego sukcesu. Nie było osoby, która by pamiętała albo zarejestrowała, dlaczego praca tego właśnie zespołu okazała się tak wyjątkowa. Wiedza, którą można było zdobyć, analizując projekt Taurusa, została stracona na zawsze37.

      W efektywnych organizacjach bezustannie szuka się sposobów na włączanie wiedzy do nowych rozwiązań biznesowych. Jeśli nie dostrzega się wiedzy albo się nią nie dzieli, nie można jej zastosować bezpośrednio w pracy. Jak to ujął Michael Brown, były dyrektor finansowy Microsoftu38:

      Jedyną drogą, żeby być konkurencyjnym w dzisiejszych czasach, jest szybkie doprowadzenie do stanu, w którym twój kapitał intelektualny będzie przestarzały – zanim uczyni to ktokolwiek inny.

Drugi klucz do empowermentu: tworzenie niezależności poprzez wyznaczanie granic

      W kulturze zhierarchizowanej nakreślone granice przypominają ogrodzenie z drutu kolczastego. Są zaprojektowane w sposób umożliwiający kontrolowanie pracowników, tj. nakazujący im przebywanie w pewnych miejscach i zakazujący pojawiania się w innych. W kulturze empowermentu granice przypominają gumowe taśmy, które mogą się rozciągać, pozwalając pracownikom brać na siebie większą odpowiedzialność, w miarę jak się rozwijają i dojrzewają.

      W przeciwieństwie do sztywnych granic w kulturze zhierarchizowanej granice w kulturze empowermentu pokazują pracownikom, gdzie mogą zachowywać się autonomicznie, niż gdzie nie mogą. Podstawą ich wyznaczania jest poziom umiejętności pracowników. Osobom mającym trudności z wyznaczaniem budżetów określa się granicę – limit wydatków – zanim przyzna się im większy zakres odpowiedzialności. Oferuje się im również szkolenia i rozwój umiejętności niezbędny do uzyskania większej niezależności. Jednym z bardziej intrygujących aspektów procesu dochodzenia do kultury empowermentu jest fakt, że menedżerowie muszą zaczynać od tworzenia bardziej niż mniej rozbudowanej struktury.

      Granice wyznaczane w kulturze empowermentu przypominają linie na korcie tenisowym – dzięki nim pracownicy mogą zdobywać punkty i uzyskać lepszy wynik.

      Przykładem ilustrującym zasadność wyznaczania granic jest przypadek pewnego brygadzisty, którego denerwował czas spędzany na wykonywaniu zadań wprawdzie istotnych z punktu widzenia administracyjnego, ale w żadnym razie niewykorzystujących jego zdolności i kompetencji. Jednym z nich było zamawianie narzędzi i materiałów budowlanych dla brygady, za każdym razem, gdy poprosił o to jeden z robotników. Postępując w duchu empowermentu, brygadzista nauczył robotników procedury zamówień i pozwolił im na składanie zleceń o niewielkiej wartości bez jego podpisu bezpośrednio u dostawcy. Początkowo wyznaczył granicę dokonywanych w ten sposób zakupów na 100 dolarów, ale – w miarę jak brygada i on sam oswajali się z nową sytuacją – zwiększał limit. Dla robotników była to komfortowa sytuacja, bo mieli prawo do zamawiania materiałów, nie czekając na zgodę brygadzisty. Dodatkowo koszt składanych zamówień spadł o 20%, bo zaczęli zamawiać tylko niezbędne rzeczy.

      Granice pozwalają pracownikom uzyskać szeroki ogląd sytuacji, ale też i dostrzegać szczegóły. Jak pokazano w rozdziale 2, liderzy muszą stworzyć porywającą wizję organizacji, która zmotywuje pracowników i wskaże im kierunek działania.

      Wizja organizacyjna to szeroki ogląd sytuacji.

      Wyznaczenie granic sprawia, że pracownicy zrozumieją, w jaki sposób ich praca stanowi element całości.

      Wyznaczenie granic sprawia, że szeroki ogląd sytuacji przekłada się na konkretne działania. Dzięki temu pracownicy są w stanie wyznaczyć cele, które nie są postrzegane jako ostateczne rozwiązania, ale raczej jako wspólnie ustalane etapy rozwoju zmierzające do realizacji szerokiego oglądu sytuacji.

      Wyznaczanie granic narzuca menedżerom konieczność jasnego ustalenia zasad dotyczących procesów decyzyjnych. Pracownicy mogą w pierwszej chwili pomyśleć, że empowerment oznacza: „Teraz możemy podejmować wszystkie decyzje”, co będzie skutkować dwoma rekacjami. Pierwsza: pracownicy będą zawiedzeni, kiedy okaże się, że strategiczne decyzje nadal podejmują menedżerowie, pozostawiając im swobodę jedynie w kwestiach operacyjnych. Druga: pracownicy będą chcieli się wycofać, kiedy zdadzą sobie sprawę, że są odpowiedzialni za podejmowane decyzje, zarówno dobre, jak i złe.

      Empowerment oznacza dla pracowników swobodę działania. Oznacza również, że są odpowiedzialni za wyniki.

      Nawet w kulturze empowermentu strategiczne decyzje podejmują menedżerowie. Pracownicy są odpowiedzialni za decyzje operacyjne, w miarę jak przyzwyczają się do brania ryzyka nieuchronnie związanego z tymi decyzjami. Im dalej posuwa się proces przejmowania odpowiedzialności pracowników za decyzje, tym bardziej menedżerowie powinni stopniowo wycofywać się z procesów decyzyjnych. Dzięki ustalonym w ten sposób nowym rolom menedżerowie i pracownicy będą swobodnie funkcjonować w ramach ich zdefiniowanych na nowo zakresów odpowiedzialności.

      Wyznaczanie granic wymaga od menedżerów utworzenia nowych systemów oceny pracowników. W większości firm systemy te demotywują pracowników i muszą być poprawione. Zamiast koncentrować się na ocenianiu członka zespołu przez menedżera, powinny ewoluować w stronę współpracy między dwoma stronami. Jeden z indagowanych przez autorów menedżerów wyraził to następująco:

      „Wyniki pracownika i postępy w pracy najlepiej oceni on sam. Menedżer może się zmienić, zadania mogą się zmienić, a pracownik nadal pozostaje centralnym punktem oceny. Zadanie menedżera polega zatem na dostarczeniu pracownikom odpowiednich informacji i sprecyzowanych struktur działania, co umożliwi im przeprowadzenie odpowiedzialnej ewaluacji własnej pracy”.

      Rzecz jasna, przeprowadzenie tego typu modyfikacji kultury organizacyjnej nie jest łatwe. W rozdziale 7 zostanie szczegółowo omówiony sposób tworzenia systemu oceny pracowników nowej generacji.

      Wyznaczanie granic wymaga też przeprowadzania znacznej liczby szkoleń. Żeby opanować umiejętności związane z empowermentem, tj. negocjowanie planów pracy, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów, przewodzenie, przygotowywanie budżetu i wiedzę techniczną, pracownicy potrzebują regularnego dokształcania. Brak okazji do systematycznego uczenia się uniemożliwi im funkcjonowanie w ramach ewoluującej kultury empowermentu. Muszą bowiem wykorzenić biurokratyczne nawyki i opanować nowe umiejętności, przyjąć nowe postawy, właściwe dla firm z kulturą empowermentu. Uczenie się w organizacji nie jest premią dla pracowników ani złem koniecznym, tylko stanowi integralną część efektywnych organizacji.

      Przechodzenie z kultury zhierarchizowanej do kultury empowermentu powinno odbywać się stopniowo. Zbyt wiele zmian naraz albo jednorazowe przeprowadzenie wielkiej rewolucji może okazać się dla pracowników nie do zniesienia. Nie jest możliwe również antycypowanie zmian granic, których wymagać będzie przeprowadzana modyfikacja kultury organizacyjnej – niektóre sprawy trzeba będzie załatwiać na bieżąco. Tę СКАЧАТЬ