Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Ken Blanchard

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ stwierdzają, że w okresie przejściowym prowadzącym do kultury empowermentu liderzy muszą posiłkować się trzema kluczami: dzieleniem się wiedzą, wyznaczaniem granic, zastępowaniem starej hierarchii samosterownymi jednostkami i zespołami33.

Pierwszy klucz do empowermentu: dzielenie się wiedzą ze wszystkimi

      Jednym z najlepszych sposobów na budowanie wśród pracowników poczucia zaufania i odpowiedzialności jest dzielenie się z nimi wiedzą. Dostarczanie członkom zespołów potrzebnych informacji umożliwia im podejmowanie właściwych decyzji biznesowych. Dzielenie się wiedzą oznacza czasem ujawnianie informacji, która może być postrzegana jako poufna, bo zawiera zastrzeżone dane, takie jak np.: działalność konkurencji, przyszłe plany biznesowe i strategie rozwoju, dane finansowe, kwestie branżowe lub obszary problematyczne, najlepsze posunięcia konkurencji, dane o tym, jak działalność poszczególnych grup wpływa na osiągnięcie celów organizacji, informacje zwrotne o wydajności. Dzielenie się z pracownikami dokładnymi informacjami jest wyrazem zaufania wobec nich i daje im poczucie wspólnego zaangażowania. Dzięki temu mogą myśleć bardziej globalnie o organizacji i wzajemnych relacjach poszczególnych grup, zasobów i celów. Dostęp do informacji umożliwiających im uzyskanie obrazu całości sprawia, że lepiej rozumieją wartość wkładu ich pracy dla organizacji, a także wpływ, jaki ich zachowanie wywiera na inne aspekty jej funkcjonowania. Wszystko to prowadzi do odpowiedzialnego, powiązanego z celami spożytkowania wiedzy, doświadczenia i motywacji pracowników. Podejście takie jest przeciwnością zhierarchizowanego zarządzania i bazuje na następującym założeniu:

      Pracownicy pozbawieni dokładnych informacji nie mogą działać odpowiedzialnie; pracownicy mający dostęp do dokładnych informacji czują się zobowiązani do odpowiedzialnego działania.

      Tezę tę ilustruje przykład bardzo bliski autorom. The Ken Blanchard Companies, jak wiele innych firm, ucierpiał wskutek zamachów z 11 września 2001 roku. Firma straciła we wrześniu 1,5 miliona dolarów. Jedyną szansą utrzymania dodatniego salda w roku rozrachunkowym było obcięcie miesięcznych wydatków o 350 000 dolarów.

      Liderzy organizacji mieli twardy orzech do zgryzienia. Jeden z nich zasugerował zmniejszenie poziomu zatrudnienia o co najmniej 10%, żeby zmniejszyć straty i w ten sposób utrzymać dodatnie saldo – tego typu propozycję można by usłyszeć w większości firm.

      Zgodnie z firmowym zwyczajem kierownictwo przed podjęciem każdej istotnej decyzji sprawdza jej zgodność z uszeregowanymi co do ważności wartościami, w związku z którymi postępuje firma: zachowania etycznego, relacji, sukcesu, uczenia się. Czy decyzja o zwalnianiu ludzi w tak trudnym okresie byłaby zgodna z etyką? Dla wielu odpowiedź brzmiała negatywnie. Panowało ogólne poczucie, że to właśnie pracownicy doprowadzili firmę do rozkwitu, po prostu nie godziło się wyrzucać ich na ulicę w takim okresie. Czy decyzja o zwalnianiu ludzi uwzględniała wysoką rangę, jaką firma nadała relacjom międzyludzkim? Nie. Ale co można było w tej sytuacji zrobić? Niemożliwością było pogodzenie tracenia pieniędzy i dążenia do sukcesu.

      Wychodząc z założenia, że „nikt w pojedynkę nie ma takiej wiedzy jak cała grupa”, kierownictwo firmy zdecydowało zdać się na wiedzę i talenty wszystkich pracowników. Podczas spotkania całej firmy otwarto księgi rachunkowe, żeby pokazać, jak wielkie straty poniesiono i co te straty spowodowało. Polityka otwartych ksiąg uwolniła lawinę pomysłów i zaangażowania. Potworzono małe grupki pracowników, których celem było znalezienie sposobów na zwiększenie przychodów i cięcie kosztów. Ogólne zaangażowanie w proces zaowocowało tym, że w każdym dziale wymyślono najróżniejsze metody minimalizowania wydatków i maksymalizowania przychodów. Pracowników dodatkowo wsparł dyrektor duchowy34 (Chief Spiritual Officer), Ken Blanchard ogłosił, że jeśli firma przetrzyma stan kryzysowy, to wszyscy pracownicy pojadą razem na Hawaje. Usłyszawszy tę deklarację, ludzie uśmiechnęli się z grzeczności, bo wielu wątpiło w powodzenie przedsięwzięcia.

      W ciągu następnych 2 lat stan finansów stopniowo się poprawiał. Przed końcem 2004 roku firma odnotowała najwyższą wysokość sprzedaży w historii, znacznie przekraczając roczne plany. W marcu 2005 roku wszyscy pracownicy – 350 osób, polecieli do Maui na 4-dniową wycieczkę.

      Jeśli pracownikom udostępnia się istotne dla firmy informacje, to po krótkim czasie zaczną oni funkcjonować jak właściciele firmy. Będą się z jednej strony starać kreatywnie rozwiązywać problemy, co uczyni świętowanie sukcesów jeszcze bardziej wyjątkowym. Z drugiej strony liderzy niechętni do dzielenia się wiedzą nigdy nie będą traktować pracowników jako swoich partnerów, którzy mogą ich wesprzeć w zarządzaniu organizacją działającą w myśl filozofii empowermentu.

      Dzielenie się wiedzą buduje poczucie zaufania

      Kolejną korzyścią wynikającą z dzielenia się wiedzą z pracownikami jest wzrost poziomu zaufania w organizacji. Typowe biurokratyczne organizacje w kwestii wzajemnego zaufania zazwyczaj przypominają pustynię. Pracownicy nie ufają menedżerom, a menedżerowie nie ufają podwładnym. Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest ogromna strata energii, jaką ludzie wydatkują, żeby chronić się przed innymi. Dzielenie się wiedzą jest naprawdę ważne, nawet gdy wiadomości są złe. Jeśli nie podjęto żadnej decyzji, trzeba podzielić się informacjami o tym, co stanowi przedmiot dyskusji i potencjalnych decyzji. Udostępniając informacje o wysokości udziałów w rynku, prawdziwych kosztach, potencjalnych redukcjach zatrudnienia i rzeczywistej wydajności przedsiębiorstwa, innymi słowy, otwierając księgi dla wszystkich pracowników, kierownictwo firmy pokazuje im, że ma do nich zaufanie, a pracownicy odwzajemnią to zaufanie wobec kierownictwa.

      Przedstawiciel najwyższego szczebla zarządzania pewnej firmy zaryzykował kiedyś rozpowszechnienie poufnej informacji, którą znały tylko najwyżej postawione w firmie osoby. Chociaż początkowo obawiał się konsekwencji tego kroku, pracownicy zareagowali bardzo dojrzale, doceniając wtajemniczanie ich w sprawy firmy. „Stworzyło to poczucie wspólnej własności, dużo większe, niż mogłem sobie wyobrazić” – skomentował całą sytuację wspomniany menedżer. – „Pracownicy sami zaczęli podsuwać potencjalne rozwiązania, jak zaoszczędzić pieniądze poprzez zmianę ich pracy oraz reorganizację działów – rozwiązania, których bardzo się obawiali, gdy poprzednio zaproponowało je kierownictwo”.

      Dzielenie się wiedzą jako wsparcie procesów uczenia się w organizacji

      Jednym ze skuteczniejszych sposobów dzielenia się wiedzą jest uczenie się w organizacji – kluczowy element funkcjonowania wydajnych organizacji35. Mowa tu o czymś więcej niż samo zdobywanie informacji: w rzeczywistości oznacza wyciąganie wniosków z danej informacji i zastosowanie uzyskanej w ten sposób wiedzy w nowych sytuacjach.

      W efektywnych organizacjach poszukuje się wiedzy, nieustannie analizując otoczenie, bacznie obserwując klientów, śledząc konkurencję, badając rynek i dostosowując się do globalnych wydarzeń. Systematycznie zbiera się dane, żeby je zastosować do wprowadzania poprawek w funkcjonowaniu firmy i rozwijaniu nowych pomysłów. Poszukuje się również wiedzy o wewnętrznej wydajności firmy. Błędy i niepowodzenia są traktowane jako ważne dane, ponieważ mogą potencjalnie przyczynić się kiedyś do przełomu w funkcjonowaniu firmy. Właśnie dlatego w Hewlett-Packard „H-P Way” zawarto oświadczenie: „Zastrzegamy sobie prawo do popełniania błędów”36.

      Pracownicy efektywnych СКАЧАТЬ