Руководитель отдела: правила деловых достижений. Виктория Викторовна Зайцева

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ он менеджеру в долгосрочном плане? Как такие действия руководителя влияют на профессиональное развитие менеджера, как вы думаете?.. Да никак! Менеджер ничему не учится в этой ситуации, сложные ситуации так и останутся для него не решаемыми. В следующий раз он снова придет к вам. А если вы будете в отпуске? Долго ли проработает такой сотрудник в организации? Скорее всего, нет.

      При этом, за руководителя-то никто его работу не сделает, так что руководитель, «помогающий» своим сотрудникам, начитает зашиваться, оставаться вечерами и вскоре понимает, что «менеджеры на шею сели, сил никаких нет!!!»

      Как выйти из этой ситуации, чтобы действительно помочь сотруднику, но при этом не делать за него его работу?

      Иногда, безусловно, у руководителя, как у главного компетента в отделе, возникает необходимость вмешаться и решить задачу самом у, чтобы выйти на требуемые показатели. Но чтобы остановить поток таких ситуаций в будущем, важно после того, как вы вмешались, задаться вопросом, а чего не хватило вашему сотруднику, чтобы он смог решить эту ситуацию самостоятельно? Какой компетенции ему не хватает? (Случай, когда менеджер все умеет, просто хитрит и не хочет выполнять сложную работу, мы рассмотрим в конце главы).

      Когда вы определили компетенцию (например, ваш сотрудник не умеет общаться с клиентами- руководителями высшего звена, нелояльными к вашему продукту), проанализируйте, как вам выгоднее действовать дальше. Есть два варианта.

      Первый – вы обучаете сотрудника этой компетенции. В нашем примере – обучить, как общаться с руководителями, как вести с ним диалог на равных, как его заинтересовать, как выстроить диалоговую форму общения и т. д. Это требует с вашей стороны времени и умения обучать, поэтому этот вариант подходит для типичных рабочих ситуаций, с которыми менеджер сталкивается часто, как минимум несколько раз в месяц.

      Второй – менеджера не обучать, остаться единственным компетентом по решению этих ситуаций. Но в этом случае важно отдавать себе отчет, что в будущем вы будете решать все эти ситуации самостоятельно, и не стоит ожидать и тем более требовать от менеджеров их решения.

      Дело в том, что у линейного руководителя всегда 2 фронта работы. Работа над показателями отдела и работа над компетенцией сотрудников. Если вы самостоятельно решаете вопросы с клиентами за менеджера – вы работаете на показатели. Для того, чтобы вам не приходилось этого делать постоянно, чтобы снять сотрудников с шеи, необходимо работать и над вторым фронтом – над компетенциями и самостоятельностью сотрудников. А самостоятельности не добиться никаким другим образом, кроме как предоставлением им права самостоятельного принятия решений. Если вы им это право даете, а они его у вас не берут – нужно мягко, но решительно им его все же передать.

      Пример из практики: на одном из моих тренингов мы с группой учились СКАЧАТЬ