Название: Руководитель отдела: правила деловых достижений
Автор: Виктория Викторовна Зайцева
Издательство: Издательские решения
Жанр: О бизнесе популярно
isbn: 9785449603517
isbn:
2. Если в конце отчетного периода вы с удивлением обнаруживаете, что не сделано и половины задач, а если и сделаны то не так, как было надо – страдает много функций, но среди них точно страдает промежуточный контроль. Необходимо добавить контрольных точек в процессе выполнения задач, чтобы вы раньше узнавали об отклонениях в показателях и успели на это повлиять до конца отчетного периода или сроков сдачи.
3. Если вы выявляете ошибки менеджера почти сразу после их совершения, доносите информацию об ошибках менеджеру, но он продолжает совершать их же снова без улучшений (даже временных) – страдает процедура коррекции. Необходимо не только сообщать об ошибках, но и выяснять их причину, согласовывать план устранения причин и контролировать соблюдение плана и возврат сотрудника к показателям.
4. Если бОльшая часть работы вашего отдела – срочная, все валится на вас и каждый день новое; или если вы выполняете показатели путем сверхчеловеческого рывка за неделю до срока, задерживаясь сами и задерживая сотрудников по вечерам, то у вас не достаточно налажено планирование выполнения задач.
5. Если ваши сотрудники не могут добыть необходимую для работы информацию из других отделов, если кто-то зашивается, а другой сидит в соц. сетях, при этом они работают на схожем участке работы, если сотрудник не может ответить, какие перед ним стоят задачи, и периодически делает не то, что вам от него нужно, если он не верно распределяет приоритеты в работе, то есть понимание приоритетов различно у менеджера и руководителя, то вопрос к организации работы отдела и обеспечению доступа к сотрудников к необходимой информации.
Раздел 1. Профессиональное развитие сотрудников
1.1. Сотрудники сели мне на шею! Как сделать их самостоятельными?
«Сотрудник не может без меня ни одного решения принять! – возмущался на одной из консультаций мой клиент-руководитель. – Все время со мной советуется, но я-то понимаю, что это он ответственность хочет на меня переложить. Как будто бы не он решил, а мы, или даже я сам это решил. А мне его выслушивать некогда, мне нужен результат. Уже взрослый мальчик, давно пора самому решения принимать, десять раз одно и тоже: „Тут мы же так поступаем, да? А тут мне, наверное, нужно так поступить, как считаете?“ А я считаю, что ему самому уже пора как то считать и брать на себя ответственность. Вот что с ним делать?»
Возможно, вы тоже вспомнили какого-то своего сотрудника, нынешнего или бывшего, который ведет себя вот точно также. Действительно, достаточно часто менеджеры пытаются возложить свои обязанности на руководителя, так сказать, делегировать ему свою работу. Поэтому этот процесс получил название «обратное делегирование». Он заключается в том, что сотрудник, зная слабые места руководителя, его особенности, начинает перекладывать на него СКАЧАТЬ