Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne - Коллектив авторов страница 2
Название: Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne
Автор: Коллектив авторов
Издательство: Eesti digiraamatute keskus OU
Жанр: Руководства
isbn: 9789949818532
isbn:
– Sisseelamiskulud – juhendajate töötasu, koolitustel osalemiseks kuluv aeg, koolituste maksumus.
• Saamata jääv tulu – lahkunud töötajaga samaväärse panustamiseni kuluv aeg ja selle maksumus.
• Tööjõu voolavuse % = vabatahtlikult lahkunud töötajate arv kalendriaastas / keskmine töötajate arv kalendriaastas.
• Tööjõu voolavuse kogumaksumus = lahkumisega kaasnev kulu + saamata jääv tulu
• 1 % tööjõu voolavuse hind = tööjõu voolavuse kogumaksumus / tööjõu voolavuse %
– Näiteks kui tööjõu voolavuse kogumaksumus oli 50 000 eurot ja tööjõu voolavus 20 % aastas, siis maksaks tööjõu voolavuse 1 % 50 000 / 20 = 2500 eurot.
Võib mõelda ka nii, et organisatsioonil on erinevat liiki kapitali, vara ja ressursse, millest igal on oma vastutaja. Finantsist vastutab finantside, tootmisjuht tootmisvahendite ja personalijuht inimeste eest. IT organisatsioonis on toimimiseks vajalikud nii riistvara, tarkvara kui inimvara. Kõik kasutavad finantse ja igas üksuses on inimesi, kuid nende olemasolu ja kvaliteet tuleb tagada süsteemselt, vastava valdkonna juhi poolt. Üksikuid personaliteenuseid on võimalik sisse osta, kuid konkreetse organisatsiooni vajadustest ja asjaoludest lähtuvat süsteemset mõtlemist tõenäoliselt mitte.
1.2. Personalijuhi roll organisatsioonis
Personalijuhtimine on organisatsioonides reeglina tugifunktsiooni rollis, aidates põhifunktsioonidel klientidele maksimaalset väärtust luua. Personalijuht puutub kokku kõigi üksuste töötajatega, olles just kui liimiks erinevate üksuste vahel. Kui muidu tegutsevad funktsioonijuhid igaüks oma valdkonnas, siis personalijuht teab, mis toimub organisatsioonis tervikuna. Ta oskab teha ettepanekuid sisemisteks ümberkorraldusteks ja muudatuste juhtimiseks. Kui värbamise ja töösuhete administreerimisega seotud personaliteenuseid on suhteliselt lihtne sisse osta, siis muudatuste algatamine ja juhtimine, personaliriskide juhtimine, tööandja maine teadlik kujundamine, organisatsiooni ja inimeste arendamine ning organisatsioonikultuuri kujundamine on valdkonnad, milles kollektiivi kuuluv personalijuht organisatsioonile tõenäoliselt kõige suuremat väärtust lisab.
Milline on suurim väärtus, mida personalijuht organisatsioonile lisab?
Kristi Pukk, Bauhof Groupi personalidirektor
Mul on olnud ainulaadne võimalus 20-aastase personalijuhi karjääri jooksul töötada viie erineva tippjuhiga, kes on minusse suhtunud kui strateegilisse partnerisse. Personalijuhiks kasvamine ja koostöö erinevate tippjuhtidega on olnud põnev teekond. Sellel teekonnal olen õppinud, et põhimõtted ja väärtused on olulised, tähtis on nende eest seista. Oluline on mõista äriprotsesse ja strateegilist partnerlust ei saa olla ilma vastastikuse usalduseta.
Personalijuhi suurim väärtus ettevõtte jaoks on tema oskus tajuda organisatsioonis toimuvat ja olla tasakaalustavas rollis. Personalijuht teeb juhile nähtavaks selle, mis muidu talle töötajate või organisatsiooni hingeelus märkamatuks jääb. Teisalt hoiab ta silma peal organisatsiooni kultuuril ja põhiväärtustel, mis ilma juhtimiseta paratamatult murenema kipuvad.
Üks võimalus on juhtida ettevõtet kindlate reeglite ja kindla käsuliini alusel, mis sarnaneb sõjaväe korrale. Lühemas perspektiivis võib see olla edukas, aga arengu seisukohalt piirav. Sellise organisatsiooni toimimiseks vajalikku personalitööd on lihtne sisse osta. Teine võimalus on juhtida ettevõtet organisatsiooni kultuuri kaudu, mis toetab ettevõtte arengut. Sellisel juhul vajab tippjuhtkond strateegiliseks partneriks personalijuhti.
Annika Olviste-Jegorova, Eesti Teed personalikonsultant
Olen olnud seotud personalijuhtimisega pea kümmekond aastat ning seda nii erinevates sektorites kui mitmete suurepäraste juhtide alluvuses. Üks sarnane tunnus personalijuhi ülesannetes on alati olnud organisatsiooni ja juhtimiskultuuri käsitlev teema, mis vajab „oma inimese” tunnetust ja seda on pea võimatu teenusena välise teenusepakkuja käest sisse osta. Tõenäoliselt mängib selles osas rolli ka asjaolu, et kultuur ise ja selle muutus on pikaajalised protsessid ning parenduste läbiviija sisseostmine kujuneb rahaliselt ja ajaliselt ebamõistlikult mahukaks investeeringuks. Arvestades tänapäevast kiirete muutuste ajastut, kus isegi tippjuhi võib teenuse korras sisse osta, on minu kogemus näidanud, et leida organisatsioonile sobivat personalijuhti õigel ajal ja õigel arengutsükli etapil on tõsine väljakutse nii tippjuhile kui ka personalijuhile endale, et tekiks sümbioos ja partnerlussuhe, mis aitab inimestega seotud muudatusi võimalikult valutult ja kiiresti ellu viia.
Edukas personalijuht teab, kes on tema klient, mis on kliendi probleem, kuidas ta selle lahendab ja mis see maksma läheb. Personalijuhi kliendiks on sõltuvalt organisatsiooni ja personaliüksuse suurusest kas kõik töötajad või juhid või ainult teatud taseme juhid. Klientide vajadused sõltuvad organisatsiooni visioonist ja strateegiast ehk mille elluviimiseks inimressurssi üldse vajatakse. Visioonist, organisatsiooni kultuurist ja küpsusest sõltuvad ka ootused personalijuhi tööle. Need ootused on tark kaardistada ja nendele vastata. Nii tuleb alustavas organisatsioonis palju värvata, samal ajal kui tegevuse lõppedes on tähtis vormistada korrektselt dokumendid, et vältida töövaidlusi.
Personalijuht töötab alati läbi teiste juhtide. Ta saab anda nõu ja luua töövahendeid, kuid inimestega seotud otsuseid teevad nende töötajate vahetud juhid. Mida suurem on organisatsioon, seda suurem on personalitöö osatähtsus sisemisel koolitamisel ja infovahetusel, et kõik loodud põhimõtted juhtidele sarnaselt arusaadavaks teha. Suures organisatsioonis jõuab personalitöötaja iga kolleegini läbi kirjalike poliitikate ja protseduuride, samas kui väikeses organisatsioonis teab ta igaühe muresid ja rõõme ning suudab ehk nii mõnegi lahkumiskavatsuse jäämise otsuseks pöörata.
Mida suurem on organisatsioon, seda rohkem personalitööga seotud põhimõtteid on asjakohane kirja panna, et kõik töötajad neist võimalikult sarnaselt aru saaksid ja uutel töötajatel oleks lihtsam ennast nendega kurssi viia ja kohaselt käituda. Tavapäraselt annab personalistrateegia vastuse küsimusele, kuidas on plaanis inimressurssi organisatsiooni plaanide elluviimiseks rakendada. Personalipoliitikad täpsustavad tegevuspõhimõtteid valdkonniti, öeldes midagi näiteks tasustamise, arendamise või mehitamise kohta. Protseduurid ja veelgi täpsemad instruktsioonid annavad samm-sammulised juhised, kuidas mingeid tegevusi ellu viia.
1.3. Personalitööks tarvilikud oskused
Eestis on personalitööks tarvilikud oskused läbimõeldud kutsestandardite vormis. Standardite loomise töörühm kasutas sisendina nii teiste riikide sarnaseid dokumente kui Eestis tehtud uurimusi, mis käsitlesid personalijuhtimise taset ja ootuseid kohalikes organisatsioonides.
Kutsestandardite kohaselt peab personalijuht erialaste oskuste kõrval mõistma organisatsiooni toimimist tervikuna ja omama teadmisi psühholoogiast. Väga tähtis on oskus juhtida iseennast, teadvustada oma tugevaid ja nõrku külgi, harjumusi, avalikke ja varjatud omadusi. Personalijuhi juurde tulevad töötajad sageli isiklike muredega, mis võivad kutsuda temas esile iseenda möödunud aegade mälestusi või tulevikuga soetud hirme.
Personalitöötaja on sageli muudatuste algataja ja elluviija rollis. Selleks on vaja muuhulgas teadmisi projektijuhtimisest, oskust sõnastada täpselt lähteülesanne, koostada plaan, luua meeskond. Meeskonna juhtimisel, aga ka meeskonda kuulumisel, СКАЧАТЬ