7 Законов жизни. Алексей Геннадьевич Платонов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ однако размер сети в сто салонов требовал, видимо, сверхактивности, и даже искреннее желание что-то поменять очень часто разбивалось о широкую географию и пофигизм исполнителей.

      Документ гласил: «В то время как измождённый покупатель готов расстаться с деньгами за вожделенный телефон, может случиться конфуз… Продавец, даже при самых благоприятных обстоятельствах, всё равно не совершит продажу. Потому что он… занят!» Речь шла о том, что продавец в рознице является единственным лицом, которое напрямую несёт деньги в компанию, в этой связи он самый ценный сотрудник, а следовательно, все остальные – его помощники. Ситуация же складывалась ровно противоположным образом – каждый мнил себя начальником над продавцом и давал различные задания. Был составлен список «пожирателей продуктивности» – «срочные отчёты», поездка за недостающим товаром в другой салон, объяснительные, споры о расчёте зарплаты или графика отпусков, задания типа подсчёта входящих с регулярным информированием или вызов в офис. Конечно, это усугублялось активным распространением соцсетей, когда продавец, «зависая в телефоне», не обращал внимания на вошедших. С учётом всех озвученных факторов, атмосфера, прямо скажем, не вдохновляла.

      Первые попытки привить понимание, что теперь главный – продавец, привели к истерии в сети. Количество лозунгов множилось, и один из них звучал так: «Довольные продавцы – довольные покупатели», а значит, большая часть офисных подразделений признавалась «сервисными службами», которым предписывалось в реальном времени реагировать на претензии с торговых точек и в кратчайший срок решать проблемы продавцов. Теперь направление указаний поменялось и ровно такой же объём задач, требований, претензий, которые раньше сыпались в сеть, полетел в офис, централизуясь со всех ста салонов. Более того – требовал решения «сейчас». Вкупе с неготовностью радикально изменить привычный темп, в офисе эти движения вызвали коллапс.

      Попытка быстрых и кардинальных изменений привела к выводу, что система управления изначально должна выстраиваться вокруг цели и вытекающих из неё приоритетов. Глубинные недостатки нельзя исправить набором оперативных мероприятий. В систему должны быть заложены элементы самодиагностики, чтобы быстро реагировать на «застой» и точно выявлять суть проблемы и место, где она возникает. Лидер, начинающий радикальную перестройку управления, столкнётся с сопротивлением сторонников старой модели. У него должно хватить личной энергии и ресурсов, чтобы не остановиться на полпути, потому что это в лучшем случае грозит отсутствием изменений, а в худшем – крахом.

      К слову сказать, история закончилась только спустя два года ручного управления заменой 70% персонала салонов и 80% сотрудников офиса. Всё это время готовилась инъекция вируса перемен – «заразы», которая позволила с нарастающей скоростью двинуться к цели и обеспечить СКАЧАТЬ