Nullist üheni. Märkmed idufirmade kohta ehk kuidas ehitada tulevikku. Peter Mastersiga

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ andis vastulöögi reklaamtahvliga, mis vihjas sellele, et konkurendi tarkvara on teostki aeglasem. Nüüd otsustas Informixi tegevdirektor Phil White aga isiklikuks minna. Kui White sai teada, et Larry Ellison hindab Jaapani samuraikultuuri, tellis ta uue kuulutustahvli, millel kujutati Oracle’i logot koos katkise samuraimõõgaga.

      Reklaam ei olnud isegi suunatud Oracle’i kui terviku pihta, rääkimata selle klientidest; tegemist oli isikliku rünnakuga Ellisoni pihta. Ent võib-olla muretses White natuke liiga palju konkurentide pärast: sellal kui tema oli ametis kuulutustahvlite kujundamisega, sattus Informix tohutusse raamatupidamisskandaali ning White avastas end peagi väärtpaberipettuste eest föderaalvanglas kinni istumast.

      Kui sa ei saa oma rivaali üle trumbata, võib liitumine olla parem mõte. Asutasin koos oma partneri Max Levhiniga 1998. aastal Confinity. Kui tulime 1999. aasta lõpus välja PayPaliga, oli Elon Muski X.com meil kohe kannul: meie ettevõtete kontorid olid Palo Alto University avenüül teineteisest nelja kvartali kaugusel ning X-i tooted jäljendasid meie omi igas aspektis. 1999. aasta lõpuks oli meie vahel puhkenud täieulatuslik sõda. Paljud meie ettevõtte töötajad tegid 100tunniseid töönädalaid. See ei tulnud ilmselgelt meie arengule kasuks, kuid meie tähelepanu keskpunktiks ei olnudki objektiivne tootlikkus; meie siht oli X.comi võitmine. Üks meie inseneridest konstrueeris õigupoolest selleks otstarbeks pommi; kui ta selle joonist meeskonnakoosolekul tutvustas, võitis kaine mõistus ning ettepanek kirjutati äärmusliku magamatuse arvele.

      Kuid 2000. aasta veebruaris olime mõlemad Eloniga rohkem mures üha kiiremas tempos paisuva tehnomulli kui teineteise pärast: finantskriis hävitaks meid mõlemaid enne, kui omavahelise sõja peetud saame. Niisiis, märtsi alguses saime neutraalsel pinnal kokku – kohtusime kohvikus, mis asus kummagi kontorist peaaegu täpselt ühekaugusel, ning leppisime kokku võrdsetel alustel ühinemise. Pärast ühinemist ei olnud rivaalitsemisest loobumine lihtne, ent mis probleemidesse puutub, siis seda oli teiste võimalike kõrval lausa lust lahendada. Ühtse meeskonnana suutsime tehnoloogiakrahhi üle elada ja seejärel eduka ettevõtte üles ehitada.

      Vahel aga on vaja võidelda. Kui see nii on, siis tulebki võidelda ja võita. Mingit kompromissi ei ole: sa kas ei vehi üldse rusikaga või siis lööd kõvasti ja lõpetad võitluse kiiresti. Seda nõuannet on raske järgida, kuna uhkus ja au võivad su kursilt kõrvale kallutada. Seepärast Hamlet ütlebki:

      Ning jätab kõik, mis surelik ja kaduv,

      Fortuna, ohtude ja surma hooleks –

      Vaid munakoore eest. Suur tõesti olla

      on tõusta siis vaid, kui on põhjus suur, –

      ent tõsta tüli kas või kõrre pärast,

      kui au on kaalul.

[Georg Meri tõlge (W. Shakespeare, „Hamlet“, 1970, 4 vaatus, 4. stseen, lk 89). – Tlk.]

      Hamleti jaoks näitab inimese suurust tema valmisolek võidelda eesmärgi eest, mis on sama õrn kui munakoor: igaüks suudab oluliste asjade eest võidelda, kuid tõelised kangelased suhtuvad oma isiklikku autundesse nii tõsiselt, et võitlevad ka asjade eest, mis ei ole olulised. See kõver loogika on osa inimloomusest, ent äris on see katastroofiline. Juhul kui olete suutelised mõistma, et konkurents on hävitav jõud, mitte märk väärtusest, olete juba mõistlikum kui enamik inimesi. Järgmine peatükk räägib sellest, kuidas kasutada kainet mõistust monopoolse ettevõtte ülesehitamiseks.

      5

      VIIMASE TULIJA EELIS

      KONKURENTSI VÄLTIDES saavutate monopoli, ent ka monopol on äriettevõttena suurepärane üksnes siis, kui suudab tulevikus püsima jääda. Võrrelge New York Times Company väärtust Twitteri omaga. Mõlemad annavad tööd mõnele tuhandele inimesele ja mõlemad pakuvad inimestele uudistele juurdepääsu. Ent kui Twitter 2013. aastal börsile läks, oli selle väärtus 24 miljardit dollarit, s.t Times’i turukapitalisatsioonist üle 12 korra suurem, ehkki Times teenis 2012. aastal 133 miljonit dollarit sellal, kui Twitter raha kaotas. Mis on Twitteri kordades suurema väärtuse põhjus?

      Vastus – rahavoog. See kõlab esmapilgul kummaliselt, kuna Times teenis kasumit ja Twitter mitte. Ent suurepärast ettevõtet iseloomustab võime toota rahavoogusid tulevikus. Investorite hinnangute kohaselt suudab Twitter järgmisel aastakümnel teenida monopoolset kasumit, samal ajal kui ajaleheturul on monopolid möödanik.

      Lihtsamalt öeldes: ettevõtte tänane väärtus on tema tulevikus teenitavate tulude summa. (Ettevõtte õige väärtuse määramiseks tuleb tulevikus tekkivatest rahavoogudest diskonteerida nende praegune väärtus, sest täna on see rahasumma väärt rohkem kui tulevikus.)

      Kõige selgemalt toob erinevuse madala kasvumääraga ettevõtete ja kõrge kasvumääraga idufirmade vahel välja diskonteeritud rahavoogude võrdlemine. Suurem osa madala kasvumääraga ettevõtete väärtusest saavutatakse lühiajalises perspektiivis. N-ö vana majanduse ettevõte (nagu näiteks ajaleht) võib oma väärtuse säilitada juhul, kui suudab hoida oma rahavoo olemasolevat taset viis või kuus aastat. Ent iga ettevõte, millel on lähedased alternatiivid, näeb, kuidas kasum konkurentsi käigus kaob. Ööklubid või restoranid on äärmuslikud näited: need võivad ju täna korralikke summasid teenida, ent nende rahavoog kahaneb tõenäoliselt juba isegi lähima paari aastaga, kui kliendid suunduvad uute ja trendikamate alternatiivide juurde.

      Tehnoloogiaettevõtted liiguvad vastupidist trajektoori mööda. Nemad sageli kaotavad esimese paari aasta vältel raha: väärtuslike asjade loomine võtab aega ja see tähendab ka seda, et tulu hakatakse hiljem teenima. Tehnoloogiaettevõtte väärtust ei saavutata enamasti kiiremini kui 10–15 aasta pärast.

      2001. aasta märtsis ei olnud PayPal veel kasumit teenima hakanud, ent meie tulud kasvasid aastas 100 %. Kui ma meie tulevasi rahavoogusid prognoosisin, ilmnes, et 75 % ettevõtte hetkeväärtusest pärineb 2011. aastal ja hiljem teenitavast kasumist – seda oli raske uskuda ettevõtte puhul, mis oli turul olnud vaid 27 kuud. Kuid selgus, et isegi see prognoos oli liiga tagasihoidlik. Praegu on PayPali aastakasv jätkuvalt umbes 15 % ning diskontomäär on madalam kui kümme aastat tagasi. Nüüd näib, et valdav osa ettevõtte väärtusest saavutatakse pärast 2020. aastat.

      Teine hea näide ettevõttest, mille väärtus eksisteerib kaugel tulevikus, on LinkedIn. 2014. aasta seisuga oli ettevõtte turukapitalisatsioon 24,5 miljardit dollarit – väga suur summa sellise ettevõtte kohta, mille 2012. aasta tulu oli väiksem kui üks miljard dollarit ja netosissetulek 21,6 miljonit dollarit. Neid arve vaadates võib teile tunduda, et investorid on hulluks läinud.

      Kuid selline hinnanguline väärtus tundub loogiline, kui võtate arvesse LinkedIn’i tulevikuks prognoositavaid rahavooge.

      Tulevase kasumi tohutu tähtsus on intuitsiooniga vastuolus isegi Silicon Valleys. Selleks, et ettevõte oleks väärtuslik, peab see kasvama ja kestma, ent paljud ettevõtjad keskenduvad üksnes lühiajalisele kasvule. Neil on selleks ettekääne olemas: kasvu on lihtne mõõta, ent kestvust mitte. Mõõtmismaaniale alistujate kinnisideeks saab aktiivsete kasutajate nädalastatistika, tulu kuunormid ning teenitud raha kvartaliaruanded. Ent sa võid nende arvude põhjal edu saavutada ja ikkagi jätta tähelepanuta sügavamad, raskemini mõõdetavad probleemid, mis su ettevõtte kestvust ohustavad.

      Näiteks juhtis kiire lühiajaline kasv nii Zynga kui ka Grouponi juhtide ja investorite tähelepanu pikaajalistelt probleemidelt kõrvale. Zynga teenis kohe alguses tulu selliste mängudega nagu Farmville ja väitis omavat nn psühhomeetrilist mootorit, mis aitab uute toodete meeldivust hoolikalt hinnata. Ent lõppkokkuvõttes seisid nad silmitsi СКАЧАТЬ