Nullist üheni. Märkmed idufirmade kohta ehk kuidas ehitada tulevikku. Peter Mastersiga

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ kui olin asutanud PayPali ja selle maha müünud, juhtusin kokku juuraõpinguteaegse vana sõbraga, kes oli aidanud mul vormistada taotlust sellele ametnikukohale, mida ma ei saanud. Me ei olnud pea kümme aastat rääkinud. Tema esimene küsimus ei olnud „Kuidas sul läheb?“ ega ka „Kas sa suudad uskuda, et nii palju aega on mööda läinud?“. Selle asemel ta naeratas ja küsis: „Nõndaks, Peter, kas sul ei ole mitte hea meel, et sa seda ametnikukohta ei saanud?“ Nüüd tagantjärele tark olles teame mõlemad, et selle viimase võistluse võitmine oleks mu elu halvemuse poole muutnud. Kui ma oleksin tõepoolest ülemkohtusse tööle asunud, oleksin tõenäoliselt kogu oma töise elu tegelenud võõrastelt tunnistuste võtmise või nende äritehingute vormistamisega, selle asemel et ise midagi uut luua. Raske öelda, kui palju oleks teistmoodi, kuid selle valiku alternatiivkulud näivad tohutud. Kõigil Rhodesi stipendiaatidel oli kasutada suurepärane tulevik.

      Sõda ja rahu

      Ülikoolide õppejõud pehmendavad akadeemilise hariduse kõrilõikajalikku õhkkonda, samal ajal kui ettevõtete juhid ei väsi iial äri sõjaga võrdlemast. Ärijuhtimise magistriõppe tudengid käivad ringi, kaenlas Clausewitzi ja Sun Tzu teosed. Sõjametafoorid tungivad meie igapäevasesse ärikeelde: me kasutame peakütte, et luua müügijõud, mis aitaks meil vallutada suletud turu ja kasu lõigata. Kuid tegelikult sarnaneb sõjaga just konkurents, mitte aga äri: väidetavalt vajalik, oletatavasti sangarlik, ent lõppkokkuvõttes hävitav.

      Miks inimesed üksteisega võistlevad? Marx ja Shakespeare pakuvad välja kaks mudelit, mida saame kasutada peaaegu igat laadi konfliktide mõistmiseks.

      Marxi sõnul võitlevad inimesed seetõttu, et nad on erinevad. Proletariaat võitleb kodanlusega, kuna neil on täiesti erinevad ideed ja eesmärgid (mis on Marxi hinnangul tingitud nende väga erinevast materiaalsest olukorrast). Mida suuremad on erinevused, seda suurem on konflikt.

      Shakespeare’i jaoks seevastu on kõik võitlejad enam-vähem sarnased. Ei ole aga üldsegi mitte selge, miks nad peaksid võitlema, sest neil ei ole mitte millegi pärast võidelda. Võtkem või „Romeo ja Julia“ avarea: „Kaks majakonda, kumbki võrdselt au sees.“ Kaks majakonda on sarnased, ent vihkavad teineteist. Vihavaenu kasvades muutuvad nad üha sarnasemaks. Lõpuks unustavad nad, mille pärast nad üleüldse sõdima hakkasid.

      Vähemasti ärimaailmas on Shakespeare parem teejuht. Ettevõtte sees muutub kolleegidega karjääri edendamise nimel võitlemine inimestele kinnisideeks. Ettevõtetele endile muutuvad kinnisideeks turul tegutsevad konkurendid. Kõige selle inimliku draama keskel kaotavad inimesed silmist olulise ja keskenduvad hoopis oma rivaalidele.

      Katsetagem Shakespeare’i mudelit reaalses maailmas. Kujutage endale ette „Romeol ja Julial“ põhinevat etendust „Gates ja Schmidt“. Montecchi on Microsoft. Capuletti on Google. Kaks võimsat perekonda, mida juhivad alfaisastest nohikud, kes ilma igasuguse kahtluseta just oma sarnasuse tõttu kokku põrkuvad.

      Nagu igas heas tragöödias, näib konflikt vältimatu üksnes tagasi vaadates. Tegelikult oli see täiesti välditav. Neil perekondadel on väga erinev taust. Montecchide dünastia ehitas üles operatsioonisüsteeme ja kontorirakendusi. Capulettide dünastia lõi otsimootori. Mille pärast siin võidelda?

      Nagu selgub, nii paljugi pärast. Idufirmana suutsid mõlemad dünastiad teise rahule jätta ja kasvada iseseisvalt. Ent sedamööda, kuidas ettevõtted kasvasid, hakati teineteisele tähelepanu pöörama. Montecchide dünastia kinnisideeks said Capulettid, Capulettide omaks Montecchid. Tulemus? Windows versus Chrome OS, Bing versus Google Search, Explorer versus Chrome, Office versus Docs ja Surface versus Nexus.

      Täpselt nii, nagu sõda läks Montecchidele ja Capulettidele maksma nende laste elu, jäid Microsoft ja Google sõja tõttu ilma oma valitsevast seisundist – mängu tuli Apple ja möödus neist mõlemast. 2013. aasta jaanuaris oli Apple’i turukapitalisatsioon 490 miljardit dollarit, samal ajal kui Google’i ja Microsofti oma oli ühtekokku 466 miljardit dollarit. Vaid kolm aastat varem olid nii Microsoft kui ka Google kumbki rohkem väärt kui Apple. Sõda on kulukas äri.

      Rivaalitsemine sunnib meid vanu võimalusi üle tähtsustama ja varem edukaid strateegiaid orjalikult kopeerima. Võtkem näiteks hiljutise mobiiltelefonide krediitkaardilugejate tormilise leviku. 2010. aasta oktoobris tuli Square’i-nimeline idufirma välja väikese valge ruudukujulise tootega, mis võimaldas igal iPhone’i omanikul krediitkaarte lugeda ja aktsepteerida. Tegemist oli esimese hea mobiiltelefonide jaoks sobiva maksete töötlemise lahendusega. Kohe asusid tööle jäljendajad.

      Üks Kanada ettevõte NetSecure tuli turule omaenda poolkuukujulise kaardilugejaga. Intuit tõi geomeetriliste kujundite lahinguväljale silindrikujulise kaardilugeja. 2012. aasta märtsis tuli eBay PayPali üksus välja omaenda mahaviksitud kaardilugejaga. See oli kolmnurkne – ilmselge löök Square’i pihta, kuna kolm külge on lihtsam kui neli. Jääb mulje, et see shakespeare’ilik saaga ei lõpe enne, kui geomeetrilised kujundid otsa lõpevad.

      Matkiva konkurentsi ohud võivad osaliselt selgitada seda, miks Aspergeri sündroomi meenutava sotsiaalse võimekuseta tüübid näivad olevat täna Silicon Valleys eelisolukorras. Olles vähem vastuvõtlik sotsiaalsetele vihjetele, hakkate väiksema tõenäosusega tegema neid asju, mida teevad teie ümber kõik teised. Ning kui teie sihiks on midagi valmistada või programmeerida, siis te kardate sel juhul vähem asuda kõigutamatult oma eesmärkide poole pürgima. Nõnda omandate selles, mida teete, uskumatult hea taseme. Kui siis oma oskusi rakendama asute, ei loobu te nii suure tõenäosusega oma veendumustest: see võib aidata teil mitte kaasa minna massidega, kes tegelevad silmanähtavate auhindade eest võitlemisega.

      Konkurentsi tingimustes hakkavad inimesed viirastuslikult nägema võimalusi seal, kus neid ei ole. Hullumeelsetest 90ndatest võib tuua selle kohta näite raevukast võitlusest veebipõhiste lemmikloomakaupluste turu pärast. Tekkisid sellised lehed nagu Pets.com versus PetStore.com versus Petopia.com versus kümned ja kümned teised samalaadsed. Kõigi kinnisidee oli rivaalide edestamine, ja seda just nimelt seetõttu, et puudusid sisulised erinevused, millele keskenduda. Keset kõiki taktikalisi küsimusi – kes suudab kõige agressiivsemalt koerte närimismänguasjade hindu määrata? kes loob parimad Super Bowli reklaamid? – kaotasid need ettevõtted täielikult silmist üldisema küsimuse: kas veebipõhine lemmikloomatarvete turg on üldse õige koht, kus olla. Võitmine on parem kui kaotamine, ent kui sõda ei ole väärt selle pidamist, kaotavad kõik. Kui Pets.com pärast tehnoloogiakrahhi rahaliste raskuste tõttu pillid kotti pani, kadus koos sellega 300 miljoni dollari suurune investeerimiskapital.

      Teisalt võib rivaalitsemine olla lihtsalt kummaline ja tähelepanu hajutav. Kujutage ette shakespeare’likku konflikti Oracle’i tegevdirektorist asutaja Larry Ellisoni ning Oracle’i ühe parima müügimehe ja Ellisoni soosiku Tom Siebeli vahel, enne kui viimane läks ja asutas1993. aastal omaenda ettevõtte – Siebel Systems. Ellison oli juhtunust kuuldes vihast kaame, pidades seda Siebeli-poolseks reetmiseks. Siebel vihkas oma endise ülemuse varjus olemist. Need kaks olid põhimõtteliselt ühesugused – Chicagost pärit agressiivselt otsusekindlad mehed, kellele meeldis müüa ja kes vihkasid kaotada – seega oli nende viha väga sügav. Ellison ja Siebel pühendasid 90ndate teise poole teineteise saboteerimisele. Ühel hetkel saatis Ellison Siebeli peakontorisse veoautotäite kaupa jäätisebrikette, et veenda tolle töötajaid enda poole üle tulema. Pakendil seisis: „Suvi on lähedal. Oracle (Oraakel) on siin. Et muuta su päev ja karjäär säravamaks.“

      Kummalisel kombel kogus Oracle teadlikult vaenlasi. Ellisoni teooria seisnes selles, et vaenlasest on alati kasu, eeldusel et vaenlane on hirmutavana näimiseks piisavalt suur (ja seega avaldab motiveerivat mõju töötajatele), ent mitte nii suur, et reaalselt ettevõtet ohustama hakata. Seega oli Ellison tõenäoliselt ülirõõmus, kui 1996. aastal СКАЧАТЬ