Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey

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СКАЧАТЬ relativ kleiner Anbieter noch in der Lage, einen gewissen Bereich der Informationstechnologie in Form eines partiellen Outsourcings (Outtasking) lokal an einem bestimmten Standort (z.B. Incident-Management) zu erbringen, so scheitert er möglicherweise bereits an der bundesweiten Serviceerbringung (sog. Field Service) und der Einhaltung der Service-Levels, da er über keine Servicestützpunkte verfügt. Darüber hinaus erscheint es für einen kleinen IT-Anbieter auch schwierig, die gesamte Bandbreite des IT-Betriebs eines Unternehmens oder Konzerns zu übernehmen. Bei einem großen Provider erscheint auf den ersten Blick die Möglichkeit wahrscheinlicher, den gesamten IT-Betrieb eines Konzerns, der vielleicht sogar weltweit agiert, im Sinne eines totalen Outsourcings zu übernehmen. Aber auch dies kann zeitweilig in den organisatorischen Abwicklungen zu einigen unbeantworteten Fragen führen.

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Für den Aufwand, die rechtlichen Fragen eines Outsourcing-Projekts in der Informationstechnologie zu beantworten, gilt Entsprechendes. Ist der Aufwand für ein Outsourcing innerhalb eines Unternehmens oder eines Konzerns noch recht gering, so erfordert ein partielles Outsourcing oder Outtasking einen schon größeren rechtlichen Aufwand. Entschließt sich der Kunde zu einem totalen Outsourcing, so ist der Aufwand für die Beantwortung der rechtlichen Fragen schon erheblich.[6]

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Natürlich kann ein Outsourcing-Projekt auch scheitern. Folge eines solchen Scheiterns eines Outsourcing-Projekts ist oft die Rückabwicklung des Outsourcing-Projekts. Der Kunde ist danach bestrebt, den ausgelagerten IT-Betrieb wieder selbst zu betreiben. Dieser Begriff wird als Insourcing bezeichnet.[7]

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      Neben den oben bereits erwähnten organisatorischen Formen des IT-Outsourcings gibt es noch folgende Sonderformen eines Outsourcing-Projekts:

–	Business Process Outsourcing,
–	Application Service Providing/Software as a Service und
–	Offshore Outsourcing.

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Alle diese Outsourcing-Formen unterliegen durch die engen Verbindungen zwischen den Dienstleistern (Provider) und dem Kunden besonderen Gegebenheiten. Das gewählte Outsourcing-Modell sollte als eine auf Dauer angelegte, partnerschaftliche Beziehung betrachtet werden,[8] denn schon in der Planungsphase muss auf komplexe Zusammenhänge Rücksicht genommen werden, die sich über das gesamte Outsourcing-Projekt erstrecken. Dies zeigt sich im Besonderen bei „totalen Outsourcing-Projekten“, in denen der gesamte IT-Betrieb an einen Provider übergeben wird.

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1. Konzentration von IT-Services

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      Die Konzentration von IT-Services kann in zwei Varianten unterschieden werden: Einmal bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen, welches gern auch als „Internes Sourcing“ bezeichnet wird, und einmal bei der Konzentration der IT-Services im Konzern, welches auch als konzerninternes Sourcing bezeichnet wird.

a) Internes Sourcing (Konzentration von IT-Services im Unternehmen)

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Wird als Dienstleister nicht ein externes Unternehmen, sondern eine, gegebenenfalls als Profit Center organisierte, Fachabteilung (IT-Abteilung) zusammengezogen, spricht man aufgrund des kompletten Verbleibs aller Funktionen im Unternehmen nicht von einem Outsourcing[9] sondern von einer Konzentration der IT-Services bzw. von einem internen Sourcing.

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Viele Unternehmen verfügen heute über einen hohen Dezentralisierungsgrad ihrer IT-Services. Dies stammt z.T. aus einer gewachsen Struktur oder durch M&A-Aktivitäten verschiedener Unternehmen oder der Angst vor zentralen Stabsabteilungen und ihrem behördenhaften Denken. Häufig mit dem Ergebnis:[10]

–	lokal unterschiedlicher Abläufe derselben Prozesse,
–	heterogener Systemlandschaften,
–	hohen Infrastrukturbedarfs,
–	Bindung von Managementkapazitäten für „Verwaltungs“-Prozesse anstelle von „Entscheidungs“-Prozessen.

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      Dies führt zwangsläufig zu ineffizienten Prozessen und Fehlallokation von Ressourcen. In Verbindung mit dem steigenden Druck, die Kosten bei den IT-Services zu senken, werden Überlegungen angestellt, bestimmte dezentrale Personalprozesse (wieder) zusammenzulegen. Ziel ist es, durch die Zusammenlegung sowohl Synergien als auch Skaleneffekte zu nutzen und dadurch die Kosten zu reduzieren. Dies ist in der Organisationsentwicklung nichts Neues, sondern entspricht dem Organisationskonzept der Zentralisierung. Dem positiven Ziel der Kostensenkung durch Zentralisierung stehen jedoch bekannte Nachteile von Zentralbereichen gegenüber: Formalisierung und Regulierung der dezentralen Einheiten durch eine funktionsorientierte Zentralstelle mit geringer Flexibilität bei unterschiedlichen Bedürfnissen der selbstständigen Gesellschaften. Geringe Motivation der Mitarbeiter in Zentralbereichen, sowie häufig Abrechnung der Leistung über Umlagen oder wenig verursachungsgerechte Verrechnungspreise sind oftmals ebenfalls zu beobachten.

      Abb. 3:

      Internes Sourcing

       [Bild vergrößern]

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Hierzu werden die IT-Services in einem Unternehmen zu einer Fachabteilung (z.B. in der Form eines Shared Service Centers) zusammengezogen und ggf. auch konsolidiert und standardisiert. Unter einem Shared Service Center (SSC) wird die Zusammenfassung gleicher Prozesse mehrerer Business Units in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten mit der Absicht, die Prozesse und den Ressourceneinsatz zu optimieren, verstanden. SSC unterscheiden sich von verwandten Ansätzen, insbesondere dem Outsourcing und der Zentralisierung, im Wesentlichen durch eine interne Kunden- und Lieferantenbeziehung.[11]

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Beim SSC-Ansatz werden z.B. Call Center/User Help Desk gebildet, welche nach dem gleichen Ressourcenmuster ihre Leistungen anbieten wie ein externer Provider. Hierbei sollten Leistung- und Kostenaspekte systematisiert werden und auch die Flexibilität auf sich ändernde Rahmenbedingungen als Bewertungsgröße einfließen. Mit der Zusammenlegung der Prozesse in ein Shared Service Center anstatt in einen Zentralbereich sollen die Nachteile von Zentralbereichen vermieden, gleichzeitig aber die Vorteile der Kostenreduzierung realisiert werden. Die Abgrenzung zwischen einem Shared Service Center und einer zentralisierten Abteilung liegt im Servicegedanken. Während in der Vergangenheit СКАЧАТЬ