Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey

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СКАЧАТЬ zuständig gewesen ist (Sachbearbeiter Mustermann für A bis C), soll ein Shared Service Center nach zuvor definierten Service-Level-Agreements (SLA) bzw. Operation-Level-Agreements (OLA) ihre Leistungen erbringen. Hierbei tritt das Shared Service Center intern wie ein externer Dienstleister auf und organisiert sich auch so. Dabei ist der SSC-Ansatz natürlich nicht nur auf IT-Services beschränkt, sondern kann auch in anderen Bereichen wie z.B. der Personalabteilung (HR-Services) angewendet werden, welche dann als Shared Business Services bezeichnet werden.[12]

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Der Bertelsmann Konzern hat sich bewusst gegen den allgemeinen Trend des Outsourcings und für eine interne Lösung entschieden. Danach wurden die IT-Infrastrukturen und IT-Mitarbeiter der verschiedenen Tochterfirmen und Unternehmensbereiche schrittweise in so genannten IT Shared Service Center (ISSC) zusammengeführt. Nach Angaben von Bertelsmann sollten die SSC durch die verstärkte Integration der bisher fragmentierten IT-Landschaften erhebliche Effizienzsteigerungen, technischen Fortschritt und Kosteneinsparungen in Höhe von 60 bis 90 Millionen EUR jährlich ermöglichen. Bertelsmann verspricht sich mit diesem Organisationsmodell die Fachkompetenz im Konzern zu halten und auf die Bedürfnisse der Firmen und Bereiche auszurichten, ohne in deren operative Eigenständigkeit einzugreifen.[13]

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Ein häufiger Vorwurf beim Betrieb eines SSCs ist, dass bestehende Probleme nicht gelöst, sondern nur zentralisiert werden. Weder das Know-how des einzelnen Mitarbeiters noch der Wissenspool der gesamten IT verändern sich. Auch die Prozesse werden nicht zwangsläufig neu geordnet, so dass positive Auswirkungen auf Qualität und Preise keineswegs sicher sind. Die Veränderungen sind nicht nur auf Seiten der IT-Mitarbeiter, sondern auch in den Fachbereichen wichtig. Um die Anforderungen in den Geschäftsbereichen in Bahnen zu lenken, richten die Unternehmen in der Regel eine Demand-Organisation ein. Im Shared Service Center gibt es mit der Supply-Einheit das Pendant dazu. Beide Einrichtungen einigen sich darauf, welche Leistungen mit welchen SLAs und Preisen zur Verfügung gestellt werden.[14]

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Gleichwohl kann aber die Standardisierung und gleichzeitige Konsolidierung zum SSC eine notwendige Vorstufe eines späteren Outsourcings sein. Insbesondere die Bildung von Profit Centern ist sinnvoll, denn diese ermöglichen den Vergleich der betriebseigenen Möglichkeiten und Kosten mit den Angeboten externer Dienstleister,[15] um in einer späteren Make-or-Buy-Entscheidung zu prüfen, in welchen Bereichen ein Outsourcing sinnvoll ist oder nicht.[16]

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Ein Merkmal des Shared Service Centers gegenüber dem konzerninternen Outsourcing ist, dass ein SSC i.d.R keine Ambitionen im Drittmarktgeschäft verfolgt und seine Leistungen unternehmensweit in einer Organisation konzentriert. In großen Konzernen sind die Servicezentralen weltweit aufgestellt, sodass sie einen 24/7-Betrieb gewährleisten können.[17]

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      Bei der Zentralisierung und Konsolidierung der IT-Abteilungen in der Form eines internen Sourcings (unternehmensinternen Outsourcings) ergeben sich keine relevanten rechtlichen Fragen für ein IT-Outsourcing-Projekt.

b) Konzerninternes Sourcing: Konzentration der IT-Services in einem Spin-off/Carve Out

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Wurden bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen die IT-Services eines Unternehmens (internes Sourcing) zu einer Abteilung zusammengefasst, werden bei der Konzentration der IT-Services im Konzern (konzerninternes Sourcing) nahezu alle IT-Abteilungen des Konzerns in einem Tochterunternehmen (NewCo) sprich einer IT-Service-Gesellschaft, meist einer GmbH oder einer GmbH & Co. KG,[18] ausgegründet. Diese Ausgründung bzw. die neu gegründete IT-Service-Gesellschaft (NewCo) des Kunden werden dann auch als „Spin-off“ bezeichnet. Werden die IT-Services eines Konzerns in eine IT-Service-Gesellschaft ausgegliedert, um diese Unternehmen z.B. im Rahmen von strategischen Outsourcing-Deals gleich auf den Provider zu übertragen, so werden diese nicht als Spin-off, sondern als „Carve Out“ bezeichnet, wobei grundsätzlich mit Carve Outs auch Ausgründungen von Unternehmensteilen in eigenständige Firmen gemeint sind, um diesen Unternehmensteil eigenständig an die Börse zu bringen oder zu veräußern. Typisches Beispiel war das Unternehmen Infineon, welches aus der Siemens AG herausgelöst wurde.[19]

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Bei Ausgründungen (Spin-off) im Rahmen von Outsourcing-Projekten werden alle vorherigen IT-Abteilungen in einer neuen Gesellschaft (NewCo) konzentriert und konsolidiert.[20] Die IT-Abteilungen können dabei aus der Holding (HoldCo), aus den einzelnen Operativen Gesellschaften (OpCo) des Konzerns, aus Joint Ventrues mit anderen Unternehmen (JV) und oder auch aus Minderheitsbeteiligungen (MCo) stammen. Da dieser Spin-off die gleichen Merkmale aufweist, wie ein Outsourcing-Projekt mit einem fremden Provider, jedoch keine Leistungen auf einen Konzernfremden ausgelagert werden, spricht man hierbei auch von einem internen Outsourcing bzw. von einem konzerninternen Sourcing-Modell.

      Abb. 4:

      Konzerninternes Sourcing

       [Bild vergrößern]

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Der Konzern beauftragt nunmehr für Erbringung von IT-Services nicht mehr die eigenen IT-Abteilungen, sondern die eigene IT-Service-Gesellschaft (NewCo).[21] Hierbei kann die NewCo auch in der Form eines Shared Service Centers (SSC) Leistungen für den Konzern erbringen. Durch die Zentralisierung und Standardisierung der gesamten IT-Services in einem Spin-off kommt es zu Synergieeffekten und auch beim Einkauf der IT, bei der Personalverwaltung und beim Auftragsmanagement. Auch die Umsetzung von weltweit gültigen Konzernstrategien und Standards im Umfeld der Informationstechnologie (IT-Governance) gestaltet sich durch die Konzentration und Standardisierung der gesamten IT-Services in einem Konzern erheblich einfacher und kann auf diesem Weg auch zu Kostenreduzierungen führen. Aufgabe des Konzern-CIOs ist es dann, Maßnahmen zur Konsolidierung und zur Standardisierung der Konzern-Informationstechnologie zu ergreifen, um somit bereits vor einem konzernexternen Outsourcing Kosten zu reduzieren. Eine Optimierung der Kostensituation wird hierbei gleichermaßen aus der Optimierung aufgrund von Skalierungseffekten und dem Benchmarking von Kosten und IT-Prozessen/IT-Infrastrukturen erwartet. Ferner kann durch den CIO somit auch eine konzerneinheitliche IT-Governance eingeführt und überwacht werden. Darüber hinaus ist es möglich, dass das NewCo als IT-Service-Gesellschaft des Konzerns auch Kunden außerhalb des eigenen Konzerns gewinnen[22] und somit ihren eigenen Beitrag dazu leisten kann, den Profit des Konzerns zu steigern. Beide Geschäftsbereiche (Leistungserbringung für den Konzern und Drittgeschäft) sollen an sich möglichst profitabel sein, wobei eine Quersubventionierung aus dem Geschäft mit dem Mutterkonzern, wenn überhaupt, nur in der Anfangsphase akzeptiert wird.[23]

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Zuweilen wird das konzerninterne Sourcing-Modell und dass damit verbundene Spin-off in eine IT-Service-Gesellschaft dazu genutzt, um einen konzernweiten CIO (Chief Information Officer)[24] mit seiner entsprechenden Organisation zu etablieren. Hierbei wird nicht nur ein konzernweiter CIO bestimmt, sondern der CIO wird gleichzeitig auch Geschäftsführer der NewCo (IT-Service-Gesellschaft). Beispiele, bei denen der Konzern-CIO auch gleichzeitig Geschäftsführer der IT-Service-Gesellschaft ist, finden sich bei der mg IT Services der IT-Service-Gesellschaft der mg technologies und bei der TUI Infotec, der IT-Service-Gesellschaft des TUI Konzerns.

      Darüber hinaus muss auch die IT-Service-Gesellschaft IT-Services von fremden dritten, i.d.R. IT Anbieter, СКАЧАТЬ