Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey

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      1 › III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt

III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt

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      Sicherlich gibt es einige Gründe, die für ein Outsourcing in der Informationstechnologie sprechen, dabei ist aber immer die typische Ausgangssituation mit zu betrachten.

      1 › III › 1. Reduzierung der IT-Kosten

1. Reduzierung der IT-Kosten

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Ist man Mitte bis Ende der 90er-Jahre ein wenig von dem Gedanken der Kostensenkung abgewichen,[1] so scheint dieser Faktor heute wieder deutlich im Mittelpunkt von Outsourcing-Projekten zu stehen. Die beiden großen Outsourcing-Projekte aus den Jahren 2002–2003: das Outsourcing der Rechenzentren der Deutschen Bank[2]und das Outsourcing-Projekt der Bundeswehr (Herkules)[3]standen eindeutig unter dem Stern der Kostenreduzierung. Allerdings gehen mit Outsourcing nicht automatisch Kostensenkungen einher; im Gegenteil: Nicht wenige Unternehmen sehen sich nach einer Auslagerung sogar mit erhöhten Kosten konfrontiert. Zum einen lassen sich Kosten der Eigenerstellung selten exakt mit denen einer Fremderstellung vergleichen; außerdem sind langfristige Kostenentwicklungen häufig schwer planbar, und die Kosten für das Outsourcing selbst werden unterschätzt.[4]Eine Kostenreduzierung durch Outsourcing lässt sich daher nur bei Einzelfallbetrachtungen erziehen (z.B. RZ-Outsourcing, wenn nur 10 % mehr Hostleistung verlangt wird, benötigt der Kunde einen neuen Host der 100 % mehr Leistung gibt) oder die Betrachtung der Gesamtkosten eines Unternehmens. Möglicherweise können durch ein Outsourcing die Kosten für die IT auch erhöht werden. Dies wird aber in Kauf genommen, wenn ein Unternehmen dadurch zu besseren IT Services kommt, die ihrerseits die Geschäftsprozesse optimal unterstützen und somit eine Verringerung der Gesamtkosten führt (TCO – Total cost of ownership).

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Die Unternehmensberatung McKinsey vertritt die Ansicht, dass, wer in die Kostendiskussion eintritt, verstehen sollte, wie sein Gegenüber das Sparziel erreichen will. McKinsey hat dazu eine Modellrechnung erstellt: Ausgehend von einer gewünschten Kostenverringerung von 15 % beim Anwender, muss der Provider nach dem Betriebsübergang die gleichen Leistungen zu 60 % der ursprünglich beim Kunden entstandenen Kosten erbringen. Diese Quote kann der Provider erreichen, indem er Skaleneffekte nutzt, Personal abbaut (oder besser auslastet) sowie die übernommene Infrastruktur besser und billiger verwaltet.[5]

      1 › III › 2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten

2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten

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      Das sich mit Outsourcing grundsätzlich Fixkosten zu variablen Kosten transformieren lassen, erscheint schwierig. Dennoch sind die Provider bestrebt, ihr Service Offering Portfolio (SOP) so zu gestalten, dass der Kunde die Möglichkeit besitzt, zwischen verschiedenen Einzelleistungen zu wählen (diese werden in der Praxis z.B. als Basis, Advance oder Premium bezeichnet). Dies spielt sich insbesondere bei den Key Performance Indikatoren (KPI) für Service Level wieder, da sich die in der Auswahl (bzw. die temporäre Phase bis zum Beginn und Ende eines Services) häufig in der Auswahl des Service Levels widerspiegelt. Insoweit hat der Kunde grundsätzlich seine Kosten für ein IT-Service oder für einen Geschäftsprozess variabel zu gestalten.

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