Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey

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СКАЧАТЬ werden aber nur dann wirklich variabilisiert, wenn das Preismodell rein transaktionsbasiert gestaltet ist, d.h. im Sinne von Stückkosten ist für jede Transaktion (oder IT-Service) eine bestimme Gebühr zu entrichten. Benötigt der Kunde mehr Transaktionen oder IT-Services, so fällt die Vergütung entsprechend höher aus, benötigt der Kunde weniger Transaktionen bzw. IT-Service, so fallen die entsprechenden Kosten geringer aus.[6]

      1 › III › 3. Kernkompetenzen

3. Kernkompetenzen

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Wie bereits bei der Entwicklung von Outsourcing dargestellt[7], ist der Begriff des Outsourcings eng mit der Konzentration auf das Kerngeschäft verbunden. Die mit der Organisation der Randdienstleistung betrauten Kräfte werden so entlastet und haben mehr Zeit für ihre speziellen Bereiche zur Verfügung. Die betrauten Kräfte werden neben ihrem Aufgabenbereich kaum mehr mit „fachfremden Ballast“ konfrontiert.[8] Daher kann Outsourcing ein attraktiver Weg hin zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen sein und somit auch evtl. die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens (Kunde) maßgeblich unterstützen. Denn Outsourcing wird als Strukturform betrachtet, die verspricht, strategische Makel wie eine mangelnde Bündelung der Energie auf das Wesentliche und strukturelle Schwächen wie Überkomplexität mittels einer Auslagerung peripherer Funktionen vergleichsweise kurzfristig zu lösen.[9]

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Die Entlastungswirkungen des Managements sind aber nicht immer selbstverständlich. Ein CEO oder ein CFO, der glaubt, durch ein Outsourcing einen störenden CIO oder IT-Leiter aus politischen Gründen auszulagern können, beginnt damit einen erheblichen Managementfehler zu begehen. Ein Outsourcing der (gesamten) IT sollte daher nicht als Heilmittel oder Befreiungsschlag für die IT gesehen werden, sondern muss immer einhergehen mit einem entsprechenden Vendor-Management.[10]Denn nur so kann es tatsächlich zu einer Managemententlassung auf der Seite des Kunden kommen.

      1 › III › 4. Reduzierung der Fertigungstiefe

4. Reduzierung der Fertigungstiefe

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      Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt kann die Reduzierung der Fertigungstiefe sein. Hierbei spricht man häufig auch von einer sog. „Verlängerung der Werkbank“. Damit ist gemeint, dass Outsourcing im Gegensatz zu einem normalen Lieferanten direkt den Kunden an der Werkbank unterstützt, während ein Lieferant seine Leistungen einfach „nur auf den Hof stellt“.

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Eine Reduzierung der Fertigungstiefe bedingt die Auslagerung von bisher intern erbrachten Leistungsprozessen an externe Anbieter. Damit gewinnt das Unternehmen an Flexibilität und nutzt Spezialisierungsvorteile von Zulieferern, die wiederum Wettbewerbsvorteile schaffen können. Häufig lässt sich die Fertigungstiefe in Unternehmen aber nicht ohne Weiteres verringern. Ein Beispiel ist die Situationen bei Bankinstituten: Dort ist das das Zusammenspiel von Leistungen auf der Ebene der Geschäftsprozesse und den Ebenen der IT-Service (IT-Infrastruktur und IT-Prozesse) im bankbetrieblichen Transaktionsgeschäft so eng auf einander abgestimmt, dass eine Trennung des reinen Geschäftsprozesses und der IT-Services zuweilen wenig Sinn ergibt.[11] Daher findet man heute noch in vielen Bankinstituten eine sehr hohe Fertigungstiefe im Bereich von 70 bis 80 %.[12] Grundsätzlich lässt sich aber eine Tendenz zur Verlagerung von bankbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen auf Vertriebs- oder Produktionsleistungen feststellen. Hieraus entwickeln sich dann sog. Vertriebs- und Produktionsbanken. Ein Beispiel hierfür ist die norisbank in Nürnberg, die als Produktionsbank (Kreditfabrik) fungiert, während eine große Anzahl von kleineren (und somit kundennahen) Genossenschaftsbanken als Vertriebsbanken agieren und das Produkt easyCredit (Konsumentenkredit) der norisbank vermarkten.[13]

      1 › III › 5. Verschlankung des Unternehmens (Kunden)

5. Verschlankung des Unternehmens (Kunden)

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      Ein Unternehmen, welches Leistungen extern zukauft, anstatt sie intern herzustellen, gewinnt an strategischer Flexibilität, da keine Infrastruktur aufgebaut und keine Know-how-Barriere überwunden werden muss. Auch der Rückzug aus bestimmten Absatzmärkten ist leichter, da zuvor keine Investitionen in z.B. Gebäude und Maschinen getätigt wurden.

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Eine Verschlankung des Kunden ist auch mit der Reduzierung der Kapitalbindung verbunden und kann somit als ein Grund für ein Outsourcing-Projekt gesehen werden. Die zur Eigenerstellung erforderlichen PCs, Server etc. fallen weg, d.h. sie binden keine Finanzmittel mehr.[14]

      1 › III › 6. Service Levels

6. Service Levels

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Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt wird in den garantierten[15] Service Levels gesehen. Der Provider bietet dem Kunden einen gewissen Standard an qualitativen und quantitativen Zielen zu. Für den Kunden besteht somit die Möglichkeit, aus gebotenen Service Levels einen größeren Profit für sein Kerngeschäft generieren zu können und/oder somit auch seine gesamten Kosten (TCO – Total Cost of Ownership)[16]zu senken. Die mit Outsourcing erzielbaren wirtschaftlichen Potenziale erstrecken sich neben den Qualitätsaspekten auf eine Einsparung der IT-Kosten eines Unternehmens. Ein externer Anbieter kann aufgrund von Größenvorteilen (Betriebsgröße, Produktionskapazität) rationellere Herstellungsmethoden anwenden, bzw. ihre Fixkosten auf einen breiteren Nutzerstamm verteilen. Ob durch ein Outsourcing-Projekt tatsächlich Kosten eingespart werden können, lässt sich pauschal nicht bejahen. Wenn diese Kosten bezogen auf den Umsatz in einer Größenordnung von 1,5 % bis 3 % je nach Branche liegen, so ist sehr leicht ersichtlich, dass eine Einsparung von z.B. 20 % hier ein wirtschaftlicher Effekt, jedoch nur eine weniger priorisierte strategische Option ist.[17]

      1 › III › 7. Verbesserung des Shareholder-Values

7. Verbesserung des Shareholder-Values

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Viele Analysten renommierter Investment-Häuser bewerten eine Spezialisierung auf Kernkompetenzen bei gleichzeitigem Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzen als eine positive Entscheidung für die langfristige Verbesserung des Shareholder-Values. Dabei kann unabhängig von der strategischen und operativen Aufgabe des ausgelagerten Prozesses im Unternehmen die Informationstechnologie zur Steigerung des Unternehmenswertes (Shareholder-Value) beitragen. Hierbei kann ein Shareholder-Value-Konzept als ein Instrument des strategischen Managements verstanden werden. Ziel eines solchen Shareholder-Value-Konzepts ist die Bewertung von Unternehmensbereichen wie auch von einzelnen Strategien (z.B. die eines Outsourcing-Projekts). Dadurch soll die Entscheidung über die Auswahl bestimmter Strategien erleichtert werden. Die Bewertung erfolgt aus der Sicht des Investors, der dem Unternehmen Eigenkapital zur Verfügung stellt (Aktionär, Gesellschafter).[18]

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