Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру. Пекка А. Вильякайнен

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ чтобы возглавить перемены, то есть создать у всех в банке хроническое состояние энтузиазма по поводу происходящего там. В течение всего нашего рабочего процесса мы затратили немереные ресурсы на разъяснение предстоящих преобразований самым разным целевым группам. День за днем, изображая из себя бродячих проповедников, мы честно рассказывали людям о том, как скажутся на их жизни принесенные нами изменения. Это были отнюдь не прогулки по красным ковровым дорожкам с руками, воздетыми к небу в ликовании. Прошло ведь всего несколько лет с того банковского кризиса начала 1990-х, когда тысячи клерков разом потеряли работу, а тут появляемся мы и говорим, что многие из них скоро будут работать в таинственном режиме «онлайн».

      Проблемы менеджмента выразились первым делом в сложностях с координацией между небольшими группами по 10–50 человек, которые упорно вкалывали каждая в своей области, полируя разные грани общего проекта и взаимодействуя с разными отделами банка. Этим автономным рабочим группам делегировались широкие полномочия, но на них же возлагалась и ответственность за принятые решения, которые должны были обеспечивать строжайшие требования банка в области безопасности и качества.

      Невзирая на все это мы победили. Мы с легкостью вышли за рамки целей, поставленных перед нами заказчиком, и создали нечто такое, чем можно было гордиться. Лично я как руководитель, пройдя через эту борьбу, получил в свое распоряжение некую новую модель, новый принцип, опираясь на который можно строить новые организационные структуры, нацеленные не столько на собственные бизнес-задачи, сколько на потребности клиента. Не буду здесь вдаваться в детали этой модели, или принципа, скажу только, что в процессе решения тех задач у меня кардинально изменилось представление о роли лидера и о проблемах, которые он должен решать. Первым делом мне стало ясно, что цели руководства должны выходить далеко за рамки «внутренних» потребностей. Если в вашем поселке разразился пожар, вы должны тушить соседский дом с таким же усердием, как если бы это был ваш собственный. Попробуйте только полениться, и через час вы будете стоять у двух пепелищ. Взяв на себя обязанности лидера, вы должны почаще заглядывать в соседский двор, то есть в хозяйство вашего клиента, – ведь вы заняты общим делом. Естественно, не всем бывает по душе такой порядок. Это не обо мне. Я считаю так: правильных результатов можно достигнуть только в сотрудничестве с правильными людьми. Вот почему ко мне прилипла кличка «Бульдозер».

      На волне успеха мы в середине 1990-х довели численность сотрудников до 150 человек и ощутили себя победителями. Мы ставили перед собой честолюбивые планы, в свой штат набирали лучших специалистов из тех, кого можно было найти на рынке труда. Финансовое благополучие позволяло по-настоящему вкладываться в людей, реализуя это самыми разными способами. А вот на воспитание руководителей и административных кадров вообще внутри своего собственного предприятия я в тот момент внимания как-то не обратил. А стоило бы.

      С того первого успеха прошло 12 лет, СКАЧАТЬ