Internal Investigations. Dennis Bock

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СКАЧАТЬ insbesondere inwieweit externe Berater zu engagieren sind. Auch über die Besetzung von Arbeitskreisen und Fachausschüssen innerhalb der von ihm ausgearbeiteten Projektorganisation hat sich der Projektleiter Gedanken zu machen und dem Auftraggeber hierzu entsprechende Vorschläge zu unterbreiten. Sofern gemäß seinem Projektplan weitere Ressourcen, wie bspw. Rechenzentrumskapazitäten und Teamräume, benötigt werden, ist die Beschaffung dieser Ressourcen von dem Projektleiter vorzunehmen.

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Mit Beginn der Internal Investigation hat sich der Projektleiter der fortlaufenden Projektsteuerung zu widmen. Das Untersuchungsziel ist in Teilaufgaben zu übersetzen, diese in Arbeitspakete und Vorgänge zu unterteilen und Arbeitsgruppen bzw. einzelnen Teammitgliedern zuzuordnen. In der Bearbeitung der ihnen zugewiesenen Aufgaben sind die Projektmitarbeiter anschließend zu führen und zu kontrollieren. In Bezug auf Untersuchungsziel und -vorgehensweise sind von ihm fortlaufend inhaltliche Entscheidungen zu treffen. Vorhandene Ressourcen sind zu managen. Erforderlich ist nach ICB[22] nicht nur die „Ermittlung und Zuweisung geeigneter Ressourcen mit der erforderlichen Qualifikation“, sondern auch „die Optimierung der Ressourcenverwendung im vorgesehenen Zeitraum sowie die fortlaufende Überwachung und Steuerung der Ressourcen“. Dies schließt sowohl die Teammitglieder, d.h. die personellen Ressourcen, ein, als auch die für das Projekt erforderliche Infrastruktur (z.B. Informationstechnologie). Benötigte Dienstleistungen sind rechtzeitig einzukaufen, genehmigte Projektbudgets freizugeben. Während der Dauer der internen Untersuchung hat der Projektleiter die Aufrechterhaltung der eingerichteten Projektorganisation sicherzustellen, sich um deren Aktualisierung zu bemühen und ggf. erforderliche Änderungen anzustoßen.

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      Verbunden mit der fortlaufenden Projektsteuerung hat der Projektleiter darauf zu achten, dass in dem erforderlichen Umfang Untersuchungsergebnisse dokumentiert und kommuniziert werden. Es wird von ihm erwartet, dass er den Informationsfluss innerhalb des Untersuchungsprojektes sowie aus dem Projekt heraus steuert. Auftraggeber und/oder Lenkungsausschuss sind über den Fortschritt der Internal Investigation, wichtige Entwicklungen und notwendige Änderungen auf dem Laufenden zu halten, kontinuierlich zu festgelegten Zeitpunkten oder wenn der Projektverlauf dies gebietet (Berichtswesen). Dies erfordert eine sorgfältige Planung. Nur wenn zum richtigen Zeitpunkt die erforderlichen Informationen bereitgestellt werden, können notwendige Entscheidungen getroffen werden (Entscheidungsvorbereitung). Nicht nur als Grundlage für diese zweckorientierte Kommunikation, sondern auch zur Sicherung der Untersuchungsergebnisse ist eine angemessene Dokumentation unerlässlich. Auf Einzelheiten der Berichterstattung wird in Rn. 122 ff. näher eingegangen.

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Und schließlich gehört das Projektcontrolling zu den wesentlichen Aufgaben des Projektleiters. Termine, Kosten, Ressourcen und Fortschritte sind fortlaufend auf Übereinstimmung mit dem Projektplan zu überprüfen. Außerdem hat der Projektleiter Qualitätskontrollen durchzuführen und Maßnahmen zur Sicherung der Qualität zu etablieren. Im Falle von Soll-Ist-Abweichungen sind die Ursachen zu analysieren und Gegen-/Korrekturmaßnahmen zu erarbeiten. Diese sind mit dem Projektlenkungsausschuss abzustimmen oder Kosten- und Terminüberschreitungen von ihm genehmigen zu lassen. Teilbestandteil eines solchen Projektcontrollings ist zusätzlich das Risikomanagement.[23] Komplexe Projekte, so auch eine Internal Investigation, können eine Vielzahl unterschiedlicher Risiken aufweisen (organisatorisch, technisch, terminlich, kapazitiv, kostenorientiert). Nur identifizierte Risiken lassen sich im Rahmen der Projektsteuerung kontrollieren (Begegnungsstrategien: Vermeidung, Verminderung, Abwälzung und Akzeptanz von Risiken). Dem Projektleiter obliegt deshalb die fortlaufende Risikobeobachtung und anschließende Risikosteuerung im Sinne eines Regelkreises.

dd) Projektteam

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Projekte werden von Personengruppen durchgeführt, deren Mitglieder aufgrund ihrer speziellen Fähigkeiten und Erfahrungen gezielt für das Projekt ausgewählt wurden.[24] Teams sind nach der Definition ICB „Gruppen von Personen, die zusammen an der Umsetzung von spezifischen Zielsetzungen arbeiten.“[25] Das Projektteam zeichnet sich demnach insbesondere durch die sich ergänzenden Fähigkeiten seiner Mitglieder (interdisziplinäre Teamzusammensetzung) sowie ihrer Verpflichtung zu gemeinsamen Leistungszielen und einem gemeinsamen Arbeitseinsatz aus (vgl. dazu Rn. 8). Aus Projektsicht ist zusätzlich die Kontinuität in der Teamzusammensetzung ein gewichtiger Erfolgsfaktor. Die nominierten Teammitglieder sollten tatsächlich ausreichend freie zeitliche Kapazitäten besitzen (Verfügbarkeit). Andernfalls droht eine Kultur des ständigen Auswechselns, mit negativen Auswirkungen auf die Teamleistung. Nur ein kontinuierlich zusammenarbeitendes Team entwickelt eine einheitliche Sichtweise über das Projekt und ein System von allgemein akzeptierten Regeln und Normen für diese Zusammenarbeit auf Basis gemeinsam getroffener Entscheidungen.

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Der Projektleiter trägt nicht nur die Verantwortung für die dem Projektinhalt entsprechende Teamzusammensetzung/-größe (s. Rn. 66), sondern auch für die Projektteam-Organisation. So wie verschiedene Grundtypen hinsichtlich der Projektorganisation insgesamt unterschieden werden können (s. Rn. 38 ff.), lassen sich auch verschiedene Organisationsformen für die Struktur des Projektteams beschreiben.[26] Für eine Internal Investigation geringen Umfangs sollte ein Kernteam gebildet werden, welches nur für besondere Fragestellungen oder bestimmte Projektphasen durch punktuelle Projektmitarbeiter (Spezialisten) verstärkt wird. Dadurch werden zwei Ziele erreicht: Einerseits gelingt es durch diese Organisationsform, die Gruppenstärke auf wenige dauerhafte Teammitglieder zu beschränken. Dies wirkt sich positiv auf die Teameffizienz aus. Andererseits wird durch das nur punktuelle Hinzuziehen der Spezialisten die Gefahr von Leerkosten vermieden. Gerade bei komplexeren Internal Investigations kann es jedoch erforderlich sein, die unter Effizienzgesichtspunkten als ideal angesehene Anzahl von fünf bis zehn Teammitgliedern[27] erheblich zu überschreiten, weil nur so die festgelegten Untersuchungsziele innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht werden können. Dadurch erhöht sich der Verwaltungsaufwand zur Sicherstellung der Kommunikation unter den einzelnen Teammitgliedern und der vollständigen Informationsvermittlung. Es besteht dann die Gefahr, dass das Gesamtteam unkoordiniert in kleinere Unterteams zerfällt. Dieser Gefahr lässt sich mit planmäßigen Teilprojektteams als strukturellem Bestandteil der Projektorganisation entgegenwirken. Von dem Gesamtteam werden Teilprojektteams abgespalten, die jeweils ein Bündel an sachlich-logisch verknüpften Aufgabenstellungen zur Bearbeitung übertragen bekommen. Es kann sich hierbei bspw. um Untersuchungssachverhalte handeln, die nur bestimmte Organisationseinheiten des Unternehmens oder ausgewählte Absatzregionen betreffen. Alle von dieser Abgrenzung nicht betroffenen Projektaufgaben werden dann von dem verbliebenen Kernteam bearbeitet.

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Mit der an sachlich-logisch verknüpften Aufgabenstellungen orientierten Aufteilung des Gesamtteams kann eine Dezentralisierung einhergehen, weil die den Teilteams übertragenen Aufgabenstellungen an anderen Orten, in u.U. verschiedenen Zeitzonen bearbeitet werden müssen. Es bildet sich dann ein virtuelles Team.[28] Dieses unterscheidet sich von einem konventionellen, örtlich gebundenen Team von der über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweggehenden Zusammenarbeit, unter Nutzung besonderer Verbindungskanäle, insbesondere einer IT-gestützten Kommunikation. Die Steuerung eines solchen virtuellen Teams ist mit besonderen Herausforderungen für den Projektleiter verbunden, denen insbesondere im Rahmen СКАЧАТЬ