Planeamiento Estratégico. Mario José Krieger

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      De estos cinco componentes originales, históricos y ortodoxos, deviene buena parte de los contenidos del espacio del conocimiento identificado como “Administración” en términos de disciplina autónoma, adquiriendo continua complejidad hasta dar un giro copernicano en estos tiempos iniciales del siglo XXI.

      La validez de este formato –piramidal, rígido– sobrevive (con precaria salud) al mismo tiempo con el formato circular flexible (el líder en el ápex, o el líder en el centro).

      Por su parte, la identificación de “pensamiento estratégico” invierte la tabla del pensamiento tradicional, destacándose atributos que lo vinculan como un pensamiento flexible, abierto, hipotético, desestructurado, imaginativo, creativo, innovador, y con fuerte participación de la base de la pirámide, pues allí es donde se realizan las tareas operativas y se acumula el conocimiento que produce los resultados.

      En el pensamiento estratégico, la mirada es puesta en el futuro como espacio temporal, por lo tanto prevalece la incertidumbre, la complejidad, la turbulencia y, por qué no, el caos.

      Cuando el futuro es una proyección del pasado, el proceso de planeamiento se simplifica, proyectando los datos existentes en un horizonte temporal razonable.

      Las categorías de “horizonte temporal” se han establecido como largo, mediano y corto plazo; sin embargo, no se puede universalizar qué periodicidad corresponde a cada categoría, pues ello refiere a la identidad de cada fenómeno en particular.

      Ocurre algo similar con las categorías de pequeña, mediana y gran empresa, y otras que se han agregado como los microemprendimientos (hacia la izquierda) y las planetarias (hacia la derecha).

      Es necesario tener en cuenta estas categorías, por el entramado entre fenómenos asimétricos, agregado a la dispersión geográfica en la producción y distribución de bienes y servicios que se ofrecen en mercados globales, a través de una red indefinida de participantes.

      Atributos que no se pueden de dejar de tener en cuenta en los procesos de planeamiento, por la complejidad en la interacción fenoménica.

      La contradicción entre pasado y futuro no es fácil de dilucidar, como no lo es entre pensamiento tradicional y estratégico, pues no se trata de romper con el pasado (además resulta imposible), sino de instalar una prevalencia acerca del futuro, dado que las organizaciones funcionan hacia adelante y los desafíos para sobrevivir, crecer, desarrollarse y hacerse sustentables tienen más que ver con lo que ocurrirá que con lo que ha ocurrido.

      El pasado constituye una impronta de peso, pues conforma la cultura, hábitos y formas de hacer las cosas y ejecutar las tareas, impuestas por la historia “o las historias”, que conforman un perfil e identidad propia de cada fenómeno organizativo.

      Sin embargo, las organizaciones “pueden cambiar su historia” cuando hay decisiones políticas y criterios que así se lo propongan.

      Se ha desarrollado hasta el momento la planificación “a secas”, es decir, sin adjetivos, procurando establecer un marco liminar que opere como disparador de la complejidad del proceso, su necesidad, el lenguaje más apropiado, la metodología y el producto, que anticipamos es un plan.

      Del mismo modo, resulta inútil abordar el planeamiento, dejando de lado los procesos de gestión (ejecución, implementación) y control (evaluación), pues forma parte de una recursividad.

      El planeamiento sin viabilidad es una expresión de deseos que puede rayar en la demagogia.

      La ejecución sin plan está influida por la improvisación y pierde sentido el control en su esencia de proceso comparativo.

      Por lo tanto, aproximamos hacia el concepto de planeamiento como un proceso continuo, precedido de pensamiento estratégico que define un futuro probable y asigna los recursos necesarios para alcanzarlo.

      La idea de continuidad se establece como un proceso no lineal sino errático; de este modo, el plan (producto del proceso) se constituye en un instrumento para enmarcar las decisiones y acciones de las personas, una guía de aplicación de las calificaciones de cada uno para alcanzar un objetivo.

      El término “objetivo” es un clásico en Administración. En efecto, a mediados del siglo pasado un autor reconocido internacionalmente, Peter Drucker, formuló una teoría a la que denominó Administración por Objetivos (APO).

      De la heterogeneidad de los individuos componentes (miles en muchos casos) hacia la homogeneidad de los objetivos establecidos, da idea de la complejidad para armonizar ambas dimensiones.

      En esta concepción, el proceso de planeamiento y su producto, el plan toma la forma de un instrumento que permite la cohesión de los participantes alrededor de una idea común.

      Existen dos espacios diferenciados en los procesos de planeamiento: el estratégico y el operativo, que coexisten y mutuamente se realimentan.

      El espacio estratégico se vincula a las definiciones de cierta permanencia en el tiempo (no inmutables, pero sí estables); el espacio operativo está inclinado a la ejecución de operaciones, la concreción de las acciones, a las tareas que producen resultados.

      Separar la estrategia de la operación es imposible, como lo es separar el agua de mar del agua de río: confluyen, convergen y se retroalimentan.

      La estrategia siempre es intencional (no produce resultados), define dónde queremos estar en el futuro, cómo iremos hacia él, por qué ese es el futuro definido y no otro, cómo nos queremos ver y que nos vean; intención, propósitos, razón de ser, definen el sentido de lo que queremos lograr y los argumentos que lo respaldan.

      La operación toma el marco precedente para organizar las acciones necesarias, asignar los recursos y producir los resultados.

      La estrategia es lo genérico, la operación requiere detalle, la estrategia provee el marco general (hasta puede ser atemporal), la operación es el día a día, y así es como se producen los resultados.

      El planeamiento es adjetivado para definir los alcances de sus características y para que pueda ser “administrado” dentro de un marco lógico.

      Así se distingue el Planeamiento Estratégico y el Operativo, el de largo, mediano y corto plazo, el rígido y el flexible, el participativo y el autoritario, y el que da origen al proceso: de adentro hacia fuera o de afuera hacia adentro.

      Todo ello es lo que debe estar integrado en el producto: un plan, tarea compleja al mismo tiempo necesaria para que la organización viabilice su intencionalidad en resultados concretos, gane en eficiencia y cada uno sepa lo que debe hacer, integrado a un conjunto.

      Es de tener en cuenta la diversidad fenoménica como una restricción a resolver cuando de universalizar un modelo o teoría se trate, por lo cual la pertenencia a un momento histórico, a un marco ideológico y a un espacio geográfico es condicionante para el éxito de la planificación.

      La diversidad refiere al mundo contemporáneo, considerando que la actividad humana se desarrolla en fenómenos organizativos que tienen fuerte incidencia socializante por ser fenómenos colectivos, donde las personas participan de diferente forma.

      No obstante la diversidad y extensión fenoménica, al menos pueden establecerse tres espacios organizativos vitales en la evolución biológica de la especie.

      La familia, como micro-organización СКАЧАТЬ