Planeamiento Estratégico. Mario José Krieger

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СКАЧАТЬ dichas asimetrías se vinculan a la diferenciación organizativa, si bien puede elaborarse una metodología genérica adaptativa para cada especificidad, tal que permita a un marco global sintético (marco lógico de la planificación) ajustarse puntualmente a cada necesidad específica conforme al estadio evolutivo del fenómeno, antecedentes, experiencias, éxitos, fracasos, etc., algo así como decir “cómo se hicieron las cosas antes”.

      La complejidad contemporánea está requiriendo cada vez con más fuerza la profesionalización en los procesos de planificación. Ello significa que no es un tema para improvisados, aunque tampoco para especialistas exclusivamente.

      Es válido el comentario de que “la economía es muy importante como para que quede solamente en manos de los economistas”; del mismo modo, la planificación es muy importante como para que quede solamente en manos de los planificadores.

      Y no es un tema superficial. La experiencia indica que cuando “se encarga un plan” a alguien que “sabe” (el planificador), se está optando por despreocuparse del tema y encargarlo a otro, “tercerizarlo”, el cual recabará información, hará entrevistas y luego fabricará el plan, será “su” plan, no el de la organización.

      Nada más inútil en el mundo de la planificación, que nadie recordará ni aplicará.

      Las metodologías contemporáneas se vinculan a procesos activos de la planificación, donde los actores responsables de viabilizarla tienen participación efectiva en la elaboración, implementación y evaluación de los resultados. Ello responde al criterio de que el involucramiento compromete y la participación responsabiliza, por lo cual cambian los términos del lenguaje de la planificación.

      Del plan del planificador –“su” plan– al plan de “nosotros”, hay una diferencia enorme en términos de motivación y responsabilidad por los resultados; como así también es la diferencia de la sustentabilidad del plan, sus ajustes y adaptaciones.

      La participación se transforma en una “cinta de plata” para el éxito de la planificación en el sentido de que los actores ven representado su pensamiento y calificación, sus aptitudes y actitudes en el cuerpo del plan, de allí la relevancia metodológica, los pasos, fases, etapas, cronogramas y dispositivos adecuados para cada uno de los formatos que se decidan.

      El proceso de planeamiento es interdisciplinario, pues en la empresa convergen calificaciones diversas, profesionales, técnicas, administrativas, oficios, etc. La forma de aprovechar las capacidades existentes desde la óptica de cada conocimiento enriquece el conjunto hacia el objetivo común.

      En este sentido, hacemos un rescate valioso de los que “hacen”, niveles intermedios hacia abajo en la pirámide organizacional, pues al estar en forma continua “haciendo” son los que más saben acerca de la tarea (el chofer del colectivo sabe más del vehículo que el dueño), por lo cual los aportes de los saberes no deben ser descuidados, menos aún marginados.

      Es de tener en cuenta la especialización inherente a cada empresa (indumentaria, automotores, banca, seguros, acero, petróleo, etc.); ello implica que la mayoría del personal incline su calificación hacia dicha identidad. Sin embargo, las calificaciones transversales, en el sentido de comunes a toda empresa (finanzas, administración, contabilidad, etc.), atraviesan las especificidades del negocio y en general poseen una visión más amplia de este, así también ocurre con los espacios destinados a la administración de los recursos humanos.

      Esta combinación, cuando se integra, mejora el proceso de planeamiento haciéndolo matricial; de esta forma, el plan se asume como un resultado de conjunto.

      Las variaciones de la planificación en función de la identidad refieren al menos a dos modelos diferenciados en cuanto a identidad empresaria.

      “Dos modelos” es una reducción pedagógica, ya que cada empresa es solo igual a sí misma y los formatos son tan diversos que hacen inabarcable una generalización.

      Por ello, desde la teoría o el desarrollo conceptual siempre se recomienda apelar a la imaginación, pues cuando se ofrece un enunciado por parte del emisor, la diversidad de receptores puede imaginar distintos tipos de empresa, lo que dificulta la transparencia del mensaje.

      Por un lado, se encuentran las empresas con productos y procesos altamente estandarizados, con escasa diferenciación, es decir, portafolios variados de un mismo producto (una fábrica de calzado o automotores, por caso), donde la planificación del abastecimiento (compras), producción, comercialización, distribución y administración del negocio, adquieren cierta rutina y procedimientos con relativa estabilidad. Es posible que la escala sea un factor determinante, por lo cual los volúmenes marcan el elemento clave del negocio.

      En otro extremo de las variaciones posibles, están las denominadas organizaciones o empresas por proyecto, en las cuales cada actividad es una unidad de negocios diferenciada, por caso la industria de la construcción, donde cada obra tiene una identidad diferenciada (desde una torre a un barrio cerrado), o bien las dedicadas a proyectos de obra pública (autopistas, subtes, represas hidroeléctricas, puertos, etc.).

      Si para las primeras la organización funcional es el formato tradicional, para las segundas el formato matricial es el más difundido.

      En el formato matricial, conviven los proyectos (o unidades de negocio) y las funciones. Los proyectos tienen identidad propia y las funciones se aplican para todos los proyectos, en los aspectos que son comunes como la administración financiera, de recursos humanos y la contabilidad.

      En el capítulo referido a casos, el de la Consultora Internacional Schlumberger-Sema es un ejemplo notable de estructura matricial: cada UEN (Unidad Estratégica de Negocios) cuenta con su propio plan alineado con el global de la compañía y las unidades orgánicas funcionales al servicio de lo que todas necesitan (sueldos, contabilidad, tesorería, infraestructura, mantenimiento, etc.).

      En estas formas organizativas, las tensiones son permanentes, en el sentido de que cada proyecto o UEN demanda más autonomía (quiere tener todo) y la organización funcional quiere penetrar en todos los proyectos, pues ello significa una cuota de poder.

      El impacto sobre el proceso de planeamiento es muy fuerte en el sentido de que cada proyecto tiene su propia identidad y grado de autonomía; ello aumenta la complejidad y la metodología del proceso de planeamiento, pues al incrementarse la diversidad se dificulta la coordinación de la planificación.

      Un tema no menor refiere a la producción de los resultados por cada UEN, dado que inexorablemente quisiera retenerlos para sí, naturalmente lógico, descuidando que lo producen para un búnker unificado en el ápex, quien en definitiva redistribuye los resultados de acuerdo a sus “objetivos superiores”.

      De la divergencia de los proyectos se debe ir hacia la convergencia del plan.

Si a ello se agrega la extraterritorialidad (1) de los proyectos, la complejidad se incrementa naturalmente.

      Desde el punto de vista del formato operativo, para llevar a cabo un proceso de planificación capaz de alcanzar el producto, el plan, tres opciones son las más frecuentes con diferentes resultados:

      a) El proceso producido integralmente por la organización.

      b) El proceso producido a través de una consultoría externa.

      c) Un proceso mixto.

      Cada formato tiene su propia impronta de ventajas y desventajas. En este sentido, los autores se inclinan por la mixtura definiendo los roles para cada participante.

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