Planeamiento Estratégico. Mario José Krieger

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СКАЧАТЬ departamentos de planificación como espacios organizativos “de elite” donde un grupo definía el futuro y rumbeaba a la empresa conforme los datos e información a su alcance para apreciar cómo ese futuro sería y de qué manera la “línea” podía alcanzarlo.

      En general, los departamentos o unidades de planificación, ubicados en los primeros niveles organizativos, o bien agregados a la conducción, incorporaban las funciones de control, asumiendo la denominación de Control de Gestión.

      Es tradicional la concentración unificada del planeamiento y el control en unidades jerarquizadas, delegando en la “línea” la ejecución. Es un formato de la tríada (PGC: Planeamiento - Gestión - Control) dividida, bajo los supuestos del “pensar” y el “hacer”.

      La división entre el pensar y el hacer es un verdadero despropósito, no exento de concepciones precarizantes acerca de la capacidad de las personas, produce la fragmentación organizacional impidiendo la sinergia.

      En efecto, en el formato piramidal de organización es fácil destacar la división precedente y sus impactos en la planificación: arriba se piensa y abajo se hace. Va más allá de las calificaciones, pues se considera que cuando a una actividad se le define una rutina o procedimiento, cualquiera la puede ejecutar haciendo en forma continua siempre lo mismo y requiriendo de su capacidad una parcialidad, la necesaria para ejecutar la tarea y, a través de la repetición, se alcanza la especialización, aumenta la escala, con efectos positivos en los resultados, pues hay más producto en menos tiempo.

      Esta ecuación rige en forma extendida (o muy frecuente) en todas las organizaciones.

      A medida que se desciende en la jerarquía organizativa, se abre la pirámide involucrándose a más gente, hasta llegar a la base de ella.

      La elaboración de manuales, tanto de puestos como de tareas, tiene por objetivo estandarizar las actividades, aprovechar parcialmente las capacidades –solo aquellas necesarias para el puesto– y limitar la potencialidad de la persona, ajustando sus acciones a intervalos de intervención más estrechos que forman parte de los procesos administrativos; al quitar la libertad precarizamos los resultados y la dignidad de la persona.

      El hacer, la acción planificada en otros espacios de la organización (arriba), precariza las capacidades, sujetándolas con exclusividad a la participación específica en un proceso, o un trámite.

      Es, en este sentido, el paradigma de la división del trabajo la expresión más severa del desinterés en la persona por su actividad, la producción de desmotivación y, por ende, una actitud negativa hacia la tarea.

      Lo que supuestamente es un mecanismo de eficiencia (especialización) se vuelve en contra de la persona y del fenómeno.

      En este trabajo, se argumentará que el aprovechamiento integral de la persona, entre otros factores que hacen a la dignidad de la especie, se expresa con su involucramiento y participación en el pensar y en el hacer, pues en los procesos de planificación, ejecución y control convergen tanto aptitudes (calificación) como actitudes (comportamiento) en beneficio personal y organizacional.

      Con estas consideraciones, la planificación sale de su historicidad tradicional para ser colocada en una posición más avanzada, revalorizando capacidades que generalmente las organizaciones desaprovechan en términos de un uso abusivo de los paradigmas tradicionales.

      Si a ello se agrega el estadio biológico del trabajo como la manifestación aplicada que una persona hace de sus saberes personales colocados al servicio de un fenómeno colectivo (las organizaciones), la reciprocidad de los beneficios se transforma en el elemento de equilibrio entre las contribuciones y las compensaciones.

      El prestigioso autor de las Ciencias Administrativas, Herbert Simon, a mediados del siglo XX, en su obra El comportamiento administrativo, al elaborar la teoría del equilibrio establecía que los actores (inversores, proveedores, empleados, clientes, etc.) tendían al equilibrio entre las contribuciones que hacían y las compensaciones que recibían. Una proyección de la teoría del equilibrio la constituye la teoría del valor y el concepto de stakeholders (todos aquellos actores que tienen interés en el funcionamiento y el accionar de una organización), que ha ido evolucionando del valor económico (para unos) al valor social (para todos).

      Tienen una paridad en las argumentaciones que la sustentan. En ambas, refieren a por qué las personas permanecen o se desvinculan de las organizaciones: los inversores mutando sus aportes en búsqueda de mayores o diferentes rentabilidades, los clientes procurando mejorar la satisfacción de sus necesidades mediante los productos y servicios, los empleados buscando espacios que les permitan mejorar el desarrollo de sus capacidades, explorando nuevas oportunidades.

      La mutación de valor económico hacia el valor social amplió la “razón de ser de la empresa” al ser un fenómeno que impacta en la vida cotidiana de las personas. Por lo tanto, en sus procesos de planificación se incluyen aspectos que van más allá de los rendimientos económicos y su reconocimiento en la sociedad, que legitima su accionar y “le da permiso” para funcionar, por lo cual los vectores a tener en cuenta para sobrevivir, crecer y desarrollarse abarcan los aspectos económicos, sociales y ambientales.

      Los formatos más exigentes para hacer de la empresa un fenómeno sustentable en el tiempo, replantean el tradicional modelo del equilibrio hacia una visión más comprometida con la comunidad y la sociedad en general.

      Ello ha dado lugar al tema de la Responsabilidad Social de las Organizaciones en plena vigencia en estas primeras décadas del siglo XXI, constituyendo un adicional relevante en los procesos de planificación estratégica al tener que incluir por un lado a los stakeholders y más dimensiones de análisis que se agregan a la económica financiera tradicional.

      Ello avala la necesidad de la participación múltiple y las estrategias de negociación para lograr acuerdos sustentables.

      La empresa debe responder por sus objetivos y acciones hacia adentro y hacia afuera asumiéndose como un actor central dentro de la sociedad.

      Esta referencia abarca el amplio espectro de empresas con independencia del tamaño, la localización y el “core business” (actividad central) de su negocio.

      Ello ha dado lugar al concepto de “cadena de valor”, que es el análisis que va desde la materia prima de provisión natural (madera, petróleo, soja, agua, etc.), en general muy pocas, hasta el producto que adquiere el consumidor final, que es donde se agota la cadena de exploración, explotación, producción, comercialización y distribución.

      La empresa, por lo tanto, ya no debe ser indiferente a lo que ocurre con los otros actores con los cuales está articulada, y ello incide en el Planeamiento Estratégico que orienta la acción.

      Al tradicional balance económico financiero, se agregan los informes de acción social, balance social u otras denominaciones que exponen junto a los resultados económicos financieros las acciones que en beneficio de la comunidad produce la empresa.

      Es más, la instalación del concepto de Empresa Sustentable hace converger su actividad económica con su responsabilidad social y ambiental, planteando el camino hacia el balance integral.

      Si ello es así como producto de la gestión, el punto de partida no puede ser otro que el Planeamiento Integral con sus dos vectores: el estratégico y el operativo, donde también se incluyen los procesos de control y los instrumentos de evaluación (indicadores, Tablero de Comando, etc.).

      Es interesante producir una observación al respecto: consiste en relacionar los espacios temporales (pasado, СКАЧАТЬ