Handlungsfelder des Bildungsmanagements. Ulrich Muller

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      c) Eine entscheidende Reihenfolge: Zuerst die Infrastruktur, dann die Hilfe

      Wenn in einem von seiner Grundbeschaffenheit her trockenen Gebiet Wassermangel herrscht, so kann man diesen durchaus erfolgreich beheben, indem man von Zeit zu Zeit je nach Bedarf Wassertransporte organisiert mithilfe von Tankwagen oder speziellen Flugzeugen. Das ist allerdings meist eine nicht billige Angelegenheit. Die Alternative: Man schafft eine entsprechende Infrastruktur, indem man zum Beispiel Brunnen bohrt oder eine Wasserleitung legt. Dann hat man zwar zunächst einen höheren Aufwand zur Schaffung der Infrastruktur. Sobald diese aber existiert, reduziert sich der anschließende Aufwand drastisch, der nötig ist, um regelmäßig in ausreichenden Mengen das gewünschte Gut in der gewünschten Menge in die gewünschte Gegend zu schaffen.

      Nach einem ähnlichen Prinzip ist vor einigen Jahren die Sozialbehörde in Teilen Kaliforniens vorgegangen: Es wurde schon immer sehr viel Geld ausgegeben, um den bedürftigen Teil der Bevölkerung auf einem Lebensniveau zu halten, das leidlich menschenwürdig ist. Ziel dieser Sozialhilfe war es eigentlich schon immer, Menschen zu befähigen, sich selbst in einer Weise weiter zu qualifizieren, dass sie im regulären Arbeitsmarkt eine Stelle finden würden. In den meisten Fällen handelte es sich um nicht oder nicht ausreichend gut qualifizierte Arbeitslose, häufig gekoppelt mit anderen Erschwernissen: alleinerziehend, mehrere kleine Kinder, keine optimale Wohnung – jeder kann sich diesen Elendskreislauf vorstellen. Das Sozialbudget stieg und stieg, die Erfolge im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe folgten aber der Anstiegskurve der Ausgaben nicht, sondern wurden geringer und geringer. Viele Empfänger hatten gelernt, die Sozialhilfe als festes monatliches Einkommen anzusehen, entsprechend einzuplanen und sie hatten auch gelernt, damit in irgendeiner Weise, wenn auch mehr schlecht als recht, auszukommen. Und dann wagte man von Seiten des Staates eine Radikalreform: Die regelmäßigen Sozialmittel wurden gestrichen. Es wurde eine grundsätzlich neue Spielregel eingeführt: Zuerst muss sich jemand einen Arbeitsplatz besorgen beziehungsweise einen angebotenen Arbeitsplatz annehmen. Um einen Arbeitsplatz erfolgreich zu halten und sich dort auch weiterzuentwickeln, ist die Sozialbehörde bereit, jede sinnvolle Unterstützung zu gewährleisten – angefangen von Fahrzeugen, um in zumutbarer Zeit überhaupt an den Arbeitsplatz zu gelangen, über gezielte Trainings von Fertigkeiten in modernen Techniken oder auch notwendigem Verhalten, Hilfe bei der Suche nach Kindergartenplätzen oder auch nach einer geeigneteren Wohnung etc. Soweit ich diesen Versuch verfolgen konnte, ist er erfolgreich: die Kosten stiegen nicht weiter, die eigentlichen Ziele, nämlich die echte Eingliederung in ein normales Arbeitsleben und die Hilfe zur Selbsthilfe, werden deutlich besser erreicht.

      Auch hier sind die zugrundeliegenden Prinzipien eindeutig: Selbstverantwortung und Eigeninitiative, statt sich zurückzulehnen und auf andere zu hoffen; Lernen aus der Praxis für die Praxis statt präventives Lernen, wie man es von der Schule gewöhnt war – und wie es nachgewiesenermaßen schon dort nicht erfolgreich war. Obwohl bereits die alten Lateiner behauptet beziehungsweise gefordert hatten: Non scholae, sed vitae discimus (nicht für die Schule, sondern für das Leben lernen wir…)

      d) Sich selbst „ vermarkten “

      Dieses Modell beruht auf der Grundüberzeugung, dass es grundsätzlich nur einen Hauptverantwortlichen für (Weiter-)Bildung, Training und Entwicklung gibt, nämlich den Mitarbeiter selbst. Das Unternehmen hat zwar ein hohes Interesse an der hohen Qualifikation seiner Mitarbeiter, aber die eigentlichen Träger der Maßnahmen, die dazu führen (sollen), sind die Mitarbeiter selbst. Sie werden nicht „gepampert“, sondern müssen sich selbst um ihre (Weiter-)Bildung kümmern und diese auch selbst organisieren.

      Das kann zum Beispiel folgendermaßen aussehen: Junge Menschen in einem Unternehmen wollen sich weiterbilden und weiterkommen. Die Firma bietet dafür ganz bewusst weder ein obligatorisches Trainingsprogramm, noch eines der häufig praktizierten Trainee- oder Personalentwicklungsprogramme an, in deren Verlauf sichergestellt ist, dass der Trainee verschiedene Funktionen und Funktionsträger des Unternehmens als Beobachter und Unterstützungsleister hautnah persönlich erleben, dadurch lernen und das Unternehmen kennenlernen kann. Nein, das Unternehmen geht einen völlig anderen Weg. Die Geschäftsführung fordert ihre entwicklungswilligen Mitarbeiter auf, besser gesagt, sie lädt sie ein, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Fünf Spielregeln dienen als Wegweiser: Erstens, suche dir selbst ein Thema beziehungsweise eine Problemstellung, von der du annimmst, das Unternehmen hätte einen Nutzen davon, wenn dieses Thema angegangen oder dieses Problem gelöst werden würde. Zweitens, suche dir für dieses Thema unter deinesgleichen Mitstreiter. Drittens, finde einen, der in diesem Unternehmen bereits etwas zu sagen hat, der euch mit diesem Thema beauftragt. Viertens, besorgt euch die für dieses Thema und das von euch vorgeschlagene Vorgehen die notwendige Unterstützung – Ressourcen (Zeit, Geld, sonstige Mittel), Beratung, einen mikropolitischen Machtschirm beziehungsweise Promotoren, die dieses Projekt euerer Meinung nach benötigt. Macht fünftens mit dem Vorgehen und dem erreichten Ergebnis im Unternehmen in einer Weise auf euch aufmerksam, wie es der Kultur des Unternehmens entspricht und euerer Weiterentwicklung dient. Auf diese Weise kann Weiterbildung lustvoll, wirksam und Erfolg versprechend angelegt werden.

      e) Qualifizierungskonzepte mit integrierter Projektarbeit und eingebautem Transfer

      Mehr und mehr Unternehmen bieten für mittlere und obere Führungskräfte mehrstufige, in Module aufgeteilte, an der Unternehmenspraxis ausgerichtete Lehrgänge zum Thema Change Management oder General Management an. Gemeinsam mit den Teilnehmern werden einerseits die relevanten Themen festgelegt. Gleichzeitig werden für das Unternehmen relevante Projekte definiert, die, in die Module integriert, parallel zu den Wissensthemen bearbeitet werden. Prinzip: unmittelbarer Theorie-Praxis-Bezug einerseits und ausgeglichene Balance von Nutzen für das Unternehmen und Nutzen für den Teilnehmer andererseits.

      f) Outdoortraining zur Teambildung – Abenteuerspielplatz für Erwachsene?

      Ob Outdoortraining, Höhlenworkshop, Überleben in der Wildnis, Wildwasserrafting – eine ganze Branche hat sich mittlerweile darauf spezialisiert, Menschen – mit Vorliebe Teams, die im Unternehmen zusammenarbeiten müssen – dem Abenteuer in der Natur auszusetzen. Ziel: Den Zusammenhalt und die Rollenverteilung in der Gruppe zu erproben und die Mitglieder für ihr Zusammenspiel am Arbeitsplatz fit zu machen. Die physischen und emotionalen Erlebnisse sind sicher eindrücklich. Aber inwieweit eine Übertragung der Erfahrungen in den Arbeitsalltag gelingt, ob diese überhaupt möglich ist, darf in Frage gestellt werden. Zusammenarbeit und Rollenverteilung haben nicht unmaßgeblich damit zu tun, was man miteinander zu tun hat, welche Kompetenzen dazu erforderlich sind, welche Erfahrungen bislang miteinander gemacht wurden, in welchem Rahmen diese Zusammenarbeit zurzeit geschieht und in welchem sie in Zukunft geschehen soll. Und dies alles unterscheidet sich in aller Regel mehr oder weniger drastisch von den körperlichen Herausforderungen in der freien Natur, die es zu bewältigen gilt – und was dabei alles eine Rolle spielt.

      Darüber hinaus bedarf es einer nicht zu unterschätzenden psychologischen Kunst, das „Outdoor“-Erleben auf dem Hintergrund der betrieblichen Situation und der individuellen Blickwinkel der beteiligten Personen professionell zu beobachten, sie zu deuten und sie schließlich gemeinsam mit den Betroffenen auszuwerten und zu versuchen, sie in generalisierbare Lernprozesse für die Alltagssituation im Unternehmen umzumünzen.

      g) Gruppendynamisches Training zur Verhaltensänderung

      Manager sind in Bezug auf ihre emotionalen Defizite in ihrem geschäftlichen Umfeld oft sprachlos. Hauptgrund für diese Sprachlosigkeit ist Angst. Man fürchtet zum Beispiel, verspottet, ausgenutzt, öffentlich bloßgestellt zu werden oder ganz einfach die Kontrolle über sich und über die Situation zu verlieren. Wer über Gefühle redet, zeigt Schwäche. Wer Schwäche zeigt, ist verwundbar: Man fühlt sich von Gegnern umzingelt, die nur darauf warten, eine verletzbare Stelle zu finden. Das gruppendynamische Verhaltenstraining wirkt dieser Sprachlosigkeit und allgemeinen Verdrängung entgegen. Es bietet den bisher nicht vorhandenen Raum, ohne Angst vor Sanktionen den eigenen Verhaltensmustern auf die Spur zu kommen. Der Zugang kann СКАЧАТЬ